복잡성과의 전쟁

한줄 서평 : 기업이 당면한 문제를 대증요법이 아니라 근본적으로 해결하기 위해서는 꼭 봐야 할 책

과도한 제품 확대는 자사의 신제품에 의해 자사의 기존제품 매출이 감소하는 자기잠식 현상(cannibalization)만을 발생시킬 뿐이다. (28p)

좋은 복잡성과 나쁜 복잡성을 구별하는 것이 매우 중요하다. 만일 당신이 고객의 니즈를 충족시키고자 한다면 분명 복잡성이 증가할 것이다. 그러나 고객이 그다지 중요하게 생각하지 않고, 따라서 가격 프리미엄을 지불할 의사가 없는 것을 추가적으로 제공하기 위해 복잡성을 증가시켜서는 안된다. – 마이크 맥칼리스터 (36p)

기업들이 복잡성 축소를 망설이는 가장 큰 이유는 매출 감소에 대한 우려이다. 그러나 사실 우리의 경험에 비추어 보면, 복잡성을 축소하면 매출이 증가한다. 그 이유는 복잡성은 소중한 자원을 소모시키고, 평균 이하의 재무성과를 돌려주기 때문이다. 한계 제품, 미투상품, 프로세스 낭비 및 조직의 복잡성이 그 예이다. […] 모토롤라 컴퓨터 그룹이 턴어라운드를 위해 제품 포트폴리오를 대폭 축소하려고 했을 때, 이를 반대했던 것은 고객들이 아니라 고객을 걱정하는 직원들이었다. 사실 고객들은 이 변화에 대해 큰 문제를 느끼지 못했다. (61p)

모든 철학자가 당명한 가장 중요한 문제는 문제를 해결할 수 있는 올바른 접근법을 찾아내는 것이다. – 버트란트 러셀 (62p)

모든 다양성은 기업의 원가를 증가시키지만, 모든 다양성이 고객에게 가치를 제공하는 것은 아니다. <캐즘 마케팅>의 저자 제프리 무어는 “고객의 선호도를 증가시키지 못하는 차별화는 기업에게 골칫거리일 뿐이다”라고 말했다. (63p)

제품 복잡성이란 그것이 금융 서비스이든 냉동 피자이든 수압 펌프이든 고객에게 제공되는 모든 제품 및 서비스의 다양성을 가리키는 개념이다. (63p)

프로세스 복잡성이란 제품을 제공하고 지원하기 위한 프로세스, 업무 절차 및 업무 간 접점의 수를 말한다. (66p)

프로세스 복잡성은 불필요한 시간과 원가를 소모시켜 대고객 활동에 투입해야 할 자원을 잠식시킨다. 게다가 기하급수적으로 증가를 거듭하여 전체 활동의 50% 이상이 프로세스 복잡성을 지원하기 위해 수행되는 회사도 어렵지 않게 발견할 수 있다. (68p)

조직 복잡성이란 회사의 프로세스를 처리하기 위한 설비, 자산, 기능, 조직, 시스템 등의 수를 말한다. (69p)

많은 기업들에게 ‘유연성을 통한 다양성 확보’는 큰 화두가 되고 있는데, 다양성을 요구하는 시장의 수요에 대응하여 제품과 서비스의 범위를 확대하기는 하였으나, 내부 프로세스와 운영 체제는 준비되지 못한 경우가 허다하다. (95p)

다양성이 증가할 때 이를 대응하는 올바른 방법은 프로세스의 문제를 유발하는 근본 원인을 밝혀내어 새로운 프로세스를 개발하는 것이다. 그러나 대부분의 기업들은 다양성 증가에 대해 재작업이나 임시 방편적인 예외 프로세스로 대응하고, 이것이 반복적으로 수행되는 경우에 표준 프로세스로 반영하는 방식을 따른다. 이런 프로세스 운영 방식을 우리는 ‘우발적 프로세스 설계(accidental process design)’라고 부른다. (97p)

국지적인 문제를 발견하고 이를 지나치게 자세하게 분석하느라 시간을 허비하는 회사가 있다. 이런 현상은 분석의 마비(Analysis paralysis)라고 불리는 현상이다. (122p)

대부분의 기업은 기대효과가 재무적 숫자로 표현되어야 비로소 어떤 조치나 행동을 실행할 수 있다. 신속하게 대략적인 기대효과를 확인하는 것이 임원들의 관심과 스폰서십을 얻고 조직이 움직일 수 있는 동력을 확보하는 데 매우 중요하다. (129p)

기대효과가 얼마만큼인지 제시할 수 있어야 조직 전체를 그 목표를 향해 정렬시킬 수 있다. – 에렉 피도렌 (129p)

2차 발현 현상들은 직접적으로 측정할 수 없다. 우리는 단지 그것들의 증세를 측정할 수 있을 뿐이다. – 잠시드 가라제다키 (131p)

복잡성은 전체 합계로는 뚜렷하게 보이지만, 부분을 나누어서는 파악하기가 어렵다. 안개처럼 복잡성은 가까이 다가가면 사라져버린다. (132p)

회사의 많은 주요 기능이 고객에게는 비부가가치이다. 그러나 회사의 생존과 성장에 매우 중요한 역할을 한다. 이런 유형의 원가는 종종 사업부가가치 원가라고 불린다. (134p)

문제 전체를 이해하기 전에 상세한 분석에 집중하는 방식은 별로 중요하지 않은 분석에 시간과 노력을 낭비하게 하며, 결과적으로 정보는 많지만 답은 없는 상황을 초래한다. (153p)

제품 포트폴리오가 고객의 피드백과 통찰력에 의하여 매우 빠르게 반응할 때, 이를 지원하는 조직의 구성요소들은 뒤늦게 따라오는 경우가 일반적이다. 바꿔 말하면 한 번 복잡성이 조직-제품 면에 생성되면, 이를 제거하기는 매우 어렵다는 것이다. 이러한 점들 때문에 우리는 조직-제품 면을 복잡성이 고착화되는 영역이라고 부르는 것이며, 이런 특성은 한 번 굳어지면 빠져나오기 어렵다. (176p)

회사의 포트폴리오에서 수반되는 복잡성의 적절한 수준은 단순히 경쟁자들이 무엇을 하고 있는지, 시장에서의 가치가 무엇인지 뿐만 아니라 회사가 복잡성 자체를 잘 처리할 수 있는지에 달려 있다고 할 수 있다. (230p)

다음과 같은 증상이 여러분의 회사에서 나타난다면 프로세스-조직 면이 원가 절감의 첫 번째 타깃이 되어야 한다.
- 조직이 지나치게 복잡하고 비대해 보인다. 회사의 직원들이 전체적으로 무슨 일을 하는지 알고 있는 사람이 없다.
- 하루면 충분한 의사결정이 몇 주씩 걸리고, 정보가 계층/조직간에 매우 느리게 움직인다.
- 재고 부족 현상이 발생한다.
- 다른 조직과 연관되어 있는 사안에 대해 트레이드오프 효과를 종합적으로 파악하기도, 관리하기도 어렵다.
- 많은 활동을 수행하나 결과물은 상대적으로 적다. 예, 신제품 개발 기간이 지나치게 많이 소요되고, 같은 일을 하는데 훨씬 많은 자원을 소모하며, 책임소재는 모호하고 의사결정 권한도 불명확하다.
- 고객 서비스 수준이 낮다. 조직이 고객 만족을 중심으로 정렬되어 있지 않고, 프로세스는 복잡하여 조직이 프로세스를 제대로 수행할 수 없다.
- 잘못 구현되었거나 복잡하게 사용되는 IT 시스템이 프로세스와 의사결정을 지연시키고, 효율성을 떨어뜨린다. (234p)

프로세스-조직의 상호작용은 많은 활동의 덫을 만들어낸다. 직원들은 일에 짓눌리게 된다. 그러나 어떤 일이 정말 중요한지 판단할 수 있는 기준이 없고, 조직 전체 또는 고객의 관점에서 업무의 경중을 평가할 수 있는 방법이 없다. 그리고 점점 더 많은 사람들이 점점 더 많은 일을 하게 됨에 따라 같은 일도 완료되기까지 더 많은 시간이 소요된다. (왜냐하면 덜 중요한 일이 고속도로를 막기 때문이다.) 직원들의 관심사가 얼마만큼 조직과 고객에게 가치 있는 영향을 미치느냐가 아니라, 얼마나 많은 일을 하느냐 또는 얼마나 많은 수의 프로젝트를 하고 있느냐 하는 쪽으로 전환된다. 이런 환경에서 프로젝트 하나를 완료하는데 얼마나 많은 어려움과 시간이 소모되는지 알면서도, 관리자들은 프로젝트를 과감하게 줄이려고 하지 않는다. 우선순위를 결정할 수 있는 방법이 없는 것이다. 점점 더 많은 활동을 관리해야 하므로 관리자의 업무량이 증가한다. 실질적인 결과를 내지 못하는 ‘가짜’ 일들이 조직에 만연하게 된다. (238p)

IT 시스템이 이미 잘 운영되고 있는 오퍼레이션을 더 효율적으로 만들어줄 수 있을지는 몰라도 잘못된 오퍼레이션을 올바르게 바로 잡지는 못한다. 오히려 잘못된 프로세스가 시스템에 하드코딩 되어 오퍼레이션의 복잡성만 가중시키는 것이 일반적이다. (239p)

비록 덜 명확하다고 하더라도 현상과 문제점이 덜 심각한 것은 아니다. (240p)

왜 예외가 프로세스 맵핑 과정에서 쉽게 무시되는 걸까? 가장 명확한 이유는 많은 사람들이 예외가 프로세스의 효율성과 조직의 성과에 미치는 비대칭적 영향을 알지 못하기 때문이다. 예외가 미치는 파급효과를 알지 못하는 사람은 예외를 무시할 수 있게 된다.

그리고 프로세스 맵핑은 일반적으로 깨끗하게 정리되고 이해하기 쉬운 프로세스 맵을 만드는 것을 목표로 한다. 그리고 프로세스의 종류가 많고 다양하면, 명확하고 정돈된 맵을 어지럽히게 된다. 그러나 예외가 발생시키는 비대칭적 파급효과를 고려하면 이런 복잡한 프로세스 맵이야말로 가장 가치 있는 맵이다. (243p)

창조적 프로세스를 조립생산 라인 업무로 취급함으로써 발생하는 문제는 대기이론(Queuing theory)으로 접근해 볼 수 있는데, 대기이론에 따르면 업무 리드타임의 변동성은 전체 리드타임에 중요한 영향을 미치고, 특히 자원 가동률이 높은 수준일 때 그 영향은 크게 증가한다. […] 엔지니어 한 명이 65%의 가동률로 일할 때 1주일 걸리는 설계 업무가 95% 가동률로 일하는 직원에게 할당되면 4주가 소요된다. 뒤집어 생각해 보면 업무량의 1/3을 줄이면 업무 처리 속도가 4배가 향상된다. (250p)

많은 기업들은 획일적인 프로세스 관리 방식을 적용하여 높은 변동성을 가진 창의 프로세스를 마치 낮은 변동성을 가진 제조 프로세스처럼 자원을 할당하고 관리한다. 이런 기업들은 엄청난 성과개선 기회가 있다고 볼 수 있는데, 특히 프로젝트 수행에 많은 자원이 투입되고 있다면 개선 여지가 아주 크다. 이런 기업들은 자원 가동률을 적정화함으로써 프로젝트 리드타임을 줄이고, 자원 생산성을 향상시킬 수 있다. (257p)

복잡성이 정복되면 조직의 응집력이 나타나게 된다. 응집력이란 조직 전체에 걸쳐 목표와 행위가 정렬되는 상태를 말한다. 응집력은 투명성으로부터 시작되는데, 투명성이 ‘이해’를 의미한다면 응집력은 ‘행위’에 가까운 개념이다. 응집력이 강한 조직에서는 각 부분들이 의도적이고 합리적이며 일관된 관계를 형성한다. 조직 내 모든 일은 공유된 목표를 위해 추진되고, 모든 일에는 합리적 이유가 있으며, 모든 프로젝트들은 회사의 미션, 전략 또는 목표와 연계되어 있다. (261p)

어떤 일이 생각처럼 안 되었을 때 진정으로 책임져야 할 한 명의 개인을 찾아낼 수 없다면 아무도 책음을 지지 않는다는 것을 의미한다. – 하이만 릭오버 (262p)

마음의 준비란 어떠한 일에 집중하다가 다른 일로 전환하기 위해 소요되는 시간 혹은 노력을 의미한다. 작업 아이템의 종류가 많거나(즉, 복잡도가 높거나) 업무 전환의 횟수가 많을 경우(즉, 작은 배치 크기) 사람으로 하여금 스트레스를 유발하고 작업효과의 저하가 심각하게 발생할 수 있다. (227p)

뿌리처럼 조직의 자산은 스스로 최적화를 추구하는 경향을 가진다. 뿌리는 생존을 위해 스스로 뻗어나가기도 하고, 서로 얽히기도 한다. 이로 인해 조직 복잡성이 더욱 공고하게 서로 연결되고, 더욱 개선하기 어렵게 되는 것이다. (266p)

뿌리가 너무 깊이 박혀 있기 때문에 점진적 변화는 반발만 초래하며, 그 반발을 극복하는 것은 거의 불가능에 가까운 것이다. 조직-제품 복잡성을 공략하기 위해서는 크게 생각하고 과감하게 조치를 취해야 한다. (267p)

IT 기능은 전통적으로 기업에서 특정한 전략이나 마케팅 프로그램을 가능하게 하는 툴로 인식되어 기업의 성장과 함께 지속적으로 확대되었다. 그 결과로 복수의 ERP 시스템을 복잡하게 연결하여 사용하거나, 중요 의사결정을 위한 분석 데이터를 만들기 위해 엑셀 작업에 많은 시간을 소비하는 경우가 허다하다. 이렇게 그물망처럼 복잡해진 시스템을 지원하기 위한 비용이 크게 증가하지만, 대부분의 비용은 시스템 개선보다는 현상 유지를 위해 사용된다. (271p)

경영진은 현재의 제품 서비스를 유지하고, 현재와 같이 제품을 생산하고 판매해야 한다고 믿는다. 이러한 믿음이 조직 복잡성을 여러분의 기업 구조 안에 영원히 갇혀서 움직일 수 없게 만드는 원인이 된다. (273p)

회사의 구조와 자산은 현재의 고객 요구가 아니라 과거의 고객 요구에 맞추어 구축되어 있다. 더욱 심각한 것은 변화에 많은 노력이 요구된다는 점 때문에 변화 자체를 시작하기가 어렵다. (277p)

‘미래 지향적 기술’ 확보를 위해 새로운 IT 시스템을 구축하고자 하는 회사가 있다고 생각해 보라. 현재 이 회사의 시스템은 대부분 독립적으로 구축된 개별 시스템을 새로운 사업, 새로운 제품 및 전략적 추진과제를 지원하기 위해 창의적으로 이어붙인 형태이다. 사실 이러한 현상은 ‘전략으로서의 기업구조’의 IT 시스템이 어떻게 새로운 전략 과제 추진 지원에 실패하는지에 대한 설명을 머리에 떠오르게 한다.
이 프로세스가 실패하는 패턴은 다음의 세 가지이다.
첫째, 전략이 명확하게 정의되지 않아서 이를 기준으로 IT 시스템을 구축하기가 어렵다. ‘시너지 강화’ 또는 ‘고객 중심’과 같은 일반적인 문구를 기준으로 시스템을 구축하기란 쉽지 않다. 그러므로 기업들은 IT 역량을 구축하기보다는 IT 솔루션을 도입하는 것이다.
둘째, 전략이 구체적으로 정의되어 있다고 하더라도 회사가 이를 개별적이고 순차적으로 접근한다. 각각의 과제는 각기 다른 기술을 적용하여 구축된 독립된 시스템을 구축한다.
셋째, IT는 가장 최근에 수립된 전략 과제에 대응하여 구축하므로 IT가 언제나 병목구간이 된다. IT는 미래의 전략적 기회를 향한 길을 선도하는 자산이 되는 법이 없다.
그러므로 변화의 필요성은 명확하다. 그러나 기업들이 IT 시스템의 재구축을 추진할 때 통상적으로 미래 니즈의 불확실성과 변화를 추진하기 위한 비용과 혼란 때문에 처음의 거창한 계획이 용두사미처럼 축소되는 일이 많이 발생한다. 현재의 니즈의 시급성과 장기적 니즈 간의 간극 사이에서 고민하는 과정에서 소위 ‘분석의 마비’의 희생양이 되는 기업이 적지 않다. (277p)

모든 가능한 반대를 극복하기 전까지는 아무것도 시도할 수 없다! – 사무엘 존슨 (296p)

행동하라! 행동은 당신을 설명하고, 정의해 줄 것이다. – 토머스 제퍼슨 (303p)

높은 연계 매출을 갖는 SKU를 흔히 도어 오프너라 일컫는다. (326p)

부품합리화란 ‘고객이 인지하지 못하거나 상관하지 않는 제품 또는 서비스의 요소를 단순화, 표준화 및 제거할 수 있는 기회’라고 정의한다. (371p)

린은 도요타 생산 시스템으로부터 발전한 경영철학과 프로세스 개선 툴을 말하는데, 제조 프로세스뿐만 아니라 서비스 프로세스에도 폭넓게 적용 가능하다. 린의 핵심적인 목적은 더 적은 일로 더 많은 가치를 창출하는 것이다. 린은 프로세스의 낭비를 제거하여 이 목표를 달성할 수 있다고 보는데, 낭비란 고객이 인식하지 못하고 추가적인 가격을 지불할 용의가 없는 비부가가치 활동을 말한다. (392p)

가짜 일이란 생산적인 것처럼 느껴지지만 가치를 증대시키지 못하는 일을 말한다. 브렌트 피터슨과 게이런 닐슨은 그들의 책 <가짜 일>에서 프로세스의 낭비와 비부가가치 활동을 직원들의 관점에서 접근했다. (399p)

직원들은 그들이 수행하도록 지시받은 일을 하거나 그들의 시야 안에 있는 일에 대해 반응한 것이다. 그러므로 책임은 프로세스에 있는 것이지 사람에게 있는 것이 아니다. (401p)

기업도 어떤 의미에서는 대도시와 같다. 그들은 역사적 사건을 겪으면서 현재의 규모와 구조로 성장했다. 그들은 논리적이거나 계획적으로 만들어지지 않았고, 그보다는 유기적 성장과정의 결과로 형태가 결정되었다. 그리고 길을 찾기 위해서는 지도가 필요하다. 전체를 이해하고, 여러분들이 가야 할 길을 찾기 위해서. ‘린’이 보유하고 있는 가장 훌륭한 툴 중의 하나가 가치흐름맵이다. (404p)

제1법칙 : 프로세스에 있는 ‘개체들’의 수가 늘어나면 리드타임도 늘어난다(리틀의 버빅)
제2법칙 : 프로세스의 변동률이 클 때 높은 자원 가동률은 리드타임을 기하급수적으로 증가시킨다

이상주의도 좋다. 그러나 그것이 현실에 가까워지면 비용이 감당할 수 없을 만큼 증가한다. – 윌리엄 버클리 주니어 (419p)

거의 모든 기업들은 지나치게 많은 수의 프로젝트 – 전략 과제, 현장 혁신 과제, 신제품 개발 과제 등 – 를 동시에 추진하고, 인력 과부하를 발생시키고, 결국에는 결과물은 빈약한 상태가 되고 있다. 프로세스에 너무 많은 것들을 태우면 프로세스의 속도가 저하되고, 회사의 이익을 감소시키는 숨겨진 복잡성이 발생된다. (439p)

지나치게 많은 프로젝트를 동시에 수행할 때 병목 현상이 발생하는 핵심 원인은 창의적 과업을 완료하는데 소요되는 시간의 변동성 때문이다. ‘창의적’ 변동성이 존재하면 프로젝트의 리드타임이 늘어나고, 프로젝트 수를 늘리면 개별 프로젝트의 변동성은 더욱 증가하게 된다. (442p)

거의 항상 대기시간은 그냥 대기시간으로 머물지 않고 ‘가짜 일’로 가득 채워지는 경향이 있는데, 긴 리드타임은 추가적인 업무에 대한 초대장과 다름없다는 의미이다. (445p)

회사의 초점이 주로 활동에 맞춰져 있으면 프로젝트를 중단하기가 어렵다. 특히 프로젝트 최초에 시작할 때 의미 있는 것이라고 판단한 경우에는 더욱 그렇다. (449p)

많은 의사결정자들은 새로운 기회가 나타나면 자연스럽게 자원을 쪼개어 할당하고자 하는 경향을 가지고 있다. 그러나 효과적인 리더는 이러한 기회들 중에서 지금 당자 추진할 만한 가치가 있는 일을 가릴 수 있어야 한다. (450p)

오늘 프로젝트를 시작해서 12개월 후에 완료하는 것과 6개월 후에 시작해서 그 이후 3개월에 완료하는 대안이 주어졌을 때, 많은 사람들이 전자를 택하는 현상이 발생하고 있다. 프로젝트를 새로 시작하는 것은 상대적으로 쉽고 마치 무언가를 성취한 듯한 느낌이 든다. 그러나 프로젝트를 마무리하는 것이 훨씬 어려운 일이고, 이것이야말로 무언가를 실제로 성취하는 일이다. (450p)

넷플릭스에서는 한 프로젝트가 종료되어야 다른 프로젝트를 시작할 수 있다. 이렇게 함으로써 진행 중인 프로젝트의 완료에 보다 집중할 수 있고, 무의식중에 프로젝트를 확장하고자 하는 경향을 통제할 수 있다. (451p)

프로젝트 관리업무가 증가하면 오너십이 강해지는 것이 아니라 약화된다. 감시감독을 강화하면 오너십이 프로젝트 리더로부터 스티어링 커미티로 넘겨지고, 결국에는 다수의 스티어링 커미티 구성원들 사이에서 실종되는 결과가 발생한다. 다수의 사람은 안전하다. 하지만 관여하는 사람의 숫자가 늘어나면 리드타임이 증가하고 오너십이 사라지면서 초점이 결과물에서 활동으로 옮겨지게 되는데, 결과적으로 업무는 증가하고 리드타임은 늘어나게 된다.(457p)

우리는 현재 시점에서의 상황 관찰과 분석에 만족할 수 없으며, 전체 시스템이 시간의 변화에 따라 어떤 방향으로 변해 가는지 알아내야 한다. 많은 사람들에게 있어서 이것은 극히 어려운 일이다. 공간은 전체를 한번에 조망하는 것이 가능하지만, 시간은 그렇지 않다는 점이 시간에 비해 공간을 우리가 훨씬 잘 인지하고 다룰 수 있다는 것을 설명한다. – 디트리히 되르너 (488p)

복잡성은 조직 내에 점진적으로 침투한다. 그리고 복잡성을 증가시키는 각각의 개별적 의사결정은 그 자체로 볼 때 거의 항상 옳은 결정이었다. – 제라드 아피 (505p)

많은 경우에 기업들은 신제품 매출을 과대평가하고 대체 가능성과 관련한 기회를 간과하는 경향을 보인다. 우리는 이런 경향이 특히 이노베이션 센터에서 발생하는 것을 보았는데, 이 혁신 센터들은 파괴적이고 차별화된 제품 혁신을 추진하기보다는 SKU의 증가만 조장하였다. 와튼 스쿨의 법률과 기업윤리 전공교수인 케빈 워바흐는 제품에 지나치게 과다한 기능을 추가하는 경향을 가진 전자기기 제조기업의 예를 들어 다음과 같이 설명했다. “컴퓨터에 빠진 괴짜들은 최신의 기술을 추가하기를 원하며, 전통적으로 제품을 지나치게 복잡하게 만드는 경향을 보입니다. 그들은 기술에 전문가들이며 자신들이 사용할 수 있는 제품을 만드는 경향을 보이는데, 그들이 사용할 수 있는 제품은 대중이 사용할 수 있는 제품이 아닙니다.” (517p)

많은 회사들은 개발 프로세스의 책임을 다수의 기능조직에 분신시키고 있는데, 그 결과 전체 제품개발의 성과에 책임을 지는 단 한 명의 총책임자가 존재하지 않는다. 그러나 도요타에서는 총괄 엔지니어가 전체 개발 프로세스를 책임지고 있는데, 단지 프로젝트 매니저 역할뿐만 아니라 고객의 니즈에 대한 이해와 기술적 지식을 가지고 전체 프로세스의 리더이자 기술의 통합 조정자 역할을 수행한다. (535p)

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