nalm’s Blog

메이요는 다른 실험의 결과도 참고한 끝에 이런 결론을 내렸다. “사람은 밥만으로는 살지 못한다.”라고.
- 인간은 경제적 대가보다 사회적 욕구의 충족을 중시한다.
- 인간의 행동은 합리적이지 않으며 감정에 크게 좌우된다.
- 인간은 공식적인 조직보다 비공식적인 조직(조직 내 파벌이나 친목 집단)에 더 쉽게 영향을 받는다.
- 그러므로 인간의 노동 의욕은 객관적인 직장 환경이 좋은가 나쁜가보다 직장에서의(상사나 동료와의) 인간관계에 의해 더 좌우된다. (42p)

메이요는 일하는 사람들의 행복을 위해 제자인 뢰슬리스버거 등과 함께 ‘인간관계론’이라는 주장을 구축해 나갔다. 그리고 이 인간관계론은 산업 사회학이라는 새로운 학문 분야를 낳은 동시에 행동 과학이라는 이름 아래 다양한 실학을 탄생시켰다. 오늘날 우리에게 친숙한 모티베이션 연구, 리더십 연구, 카운슬링 연구, 제안 제도나 소집단 활동은 정부 인간관계론(적 관리법)의, 그리고 메이요의 자식들인 셈이다. (44p)

체스터 바너드는 기업체를 단순한 조직이 아니라 시스템으로 정의했다. 그리고 그 성립 조건으로 ‘공통된 목적(경영 전략)’과 ‘공헌 의욕’, ‘커뮤니케이션’을 들었다. 그는 경영에 대해 ‘전략’이라는 군사 용어를 처음으로 사용한 사람이다. (69p) 

드러커는 기업 경영을 ‘기계적인 내부 관리’뿐만 아니라 크게 세 가지 측면에서 생각해야 한다고 주장했다.
① 고객의 창조 – 기업은 고객에게 가치를 창조하기 위해 존재한다.
② 인각적 기관 – 기업은 사람을 생산적인 존재로 만들기 위해 존재한다.
③ 사회적 기관 – 기업은 사회와 공동체의 공익을 위해 존재한다. (74p)

챈들러의 연구 결과를 바탕으로 앤소프는 기업의 의사 결정을 3종류로 나눴다. 이것은 나중에 ’3S 모델’이라는 이름으로 알려진다.
3S 모델 : 의사 결정의 대상을 전략(Strategy), 조직(Structure), 시스템(System)의 관점에서 생각한다.
훗날 피터스와 워터맨은 이것을 확대·상세화해 ’7S 모델’을 제기했다. (79p)

다각화 방침을 결정하기 위한 도구가 ‘제품·사명 매트릭스’, 통칭 ‘앤소프 매트릭스’였다. 이 사업 포트폴리오 관리라는 개념은 그대로 보스턴 컨설팅 그룹이 만든 ‘성장·점유율 매트릭스’로 이어진다. 또한 앤소프는 “경쟁에서 승리하려면 핵심이 되는 것은 강점이 있어야 한다.”라고 단언함으로써 경쟁의 기본적 개념을 제시했다. 이것은 훗날 게리 하멜과 프라할라드가 제창한 핵심 역량 이론과 똑같으며, 바니가 확산시킨 거대 학파 RBV(Resource-Based View, 자원 기반의 전략)의 발단이 된 개념이다. (81p)

사업 간의 상승효과를 시너지라고 부른 사람은 앤소프였다. 시너지는 원래 생리학 용어로, 어떤 동작을 할 때 수십 가지 근육이 일사분란하게 연계해 움직이기 위한 근육 사이의 협조성(협응 구조)을 뜻한다. 이때 뇌가 각 근육을 일일히 통제해서는 군더더기 없이 부드럽게 움직일 수가 없다. 그래서 각 근육이 높은 자유도 속에서 적절히 협조(=제한)함으로써 전체적인 힘을 발휘한다. 엔소프는 이런 시너지의 원천이 될 수 있는 기업 활동, 능력을 판매, 생산, 투자, 경영에서 찾았다. (83p) 

성장의 벽. 일반적으로 노동 집약적이며 깊은 지식과 경험이 요구되기 때문에 베테랑이 중심이 되지 않으면 업무가 제대로 진행되지 않는다. 그러나 그런 인재는 단기적으로 키울 수 없으므로 급성장하려고 하면 서비스의 저하 같은 문제점을 초래해 실패하고 만다. (96p)

경영 전략이라고 해도 이익을 낼 수 있는 방법은 세 종류밖에 없습니다. 경쟁자보다 싸게 만들거나(코스트 리더십), 경쟁자보다 부가가치가 높거나(차별화), 경쟁자보다 시장을 좁히거나(집중). (102p)

SWOT 분석을 개발한 사람은 앨버트 험프리다. 오리지널은 가로축이 ‘목적 달성에 이로운(Helpful)가 해로운(Harmful)가?’였다. (106p)

스탠퍼드 연구소의 앨버트 험프리는 기업의 중장기 계획이 왜 실패했는지 분석하는 프레임워크로 ‘SOFT 분석’을 고안했다. ‘SWOT 매트릭스’는 나중에 여기에서 축과 내용을 바꾼 것이다. (109p)

TOWS 분석은 샌프란시스코 대학의 교수인 하인츠 웨이리치가 1982년 논문 <The TOWS matrix: a tool for situational analysis>에서 제창한 프레임워크다. (111p)

‘사업이란 고객의 창조’임을 간파한 드러커가 남긴 말 중에, “마케팅의 목적은 판매를 할 필요가 없게 만드는 것이다.”가 있다. 이 말은 마케팅이라는 활동에 대한 가장 훌륭한 정의로서 지금도 끊임없이 인용되고 있다. (113p) 

로저스는 이노베이터를 넘어서 얼리 어댑터에게까지(합계 16퍼센트) 보급할 수 있느냐가 승부라고 말했다. 거기까지만 성공하면 그 다음에는 알아서 다른 고객들에게까지 확산된다는 것이다. 그러나 마케팅 컨설턴트인 제프리 무어는 1991년 하이테크 산업을 분석한 결과 얼리 어댑터와 얼리 머조러티 사이에는 쉽게 넘을 수 없는 커다란 골짜기가 있다고 말했다. 그리고 이 골짜기를 뛰어넘어 커다란 시장으로 키우려면 얼리 머조러티를 대상으로 마케팅을 해야 한다는 ‘캐즘 이론’을 세웠다. 고객과 기업을 연결하는 방법론으로서의 마케팅은 영원한 것이다. (121p)

클락슨이 찾아낸 하버드 비즈니스 리뷰의 <학습 곡선에서 얻을 수 있는 이익>이라는 논문에는 이런 내용이 있다.
“항공기를 제조할 때 들어가는 한 대당 노동 투입량은 제조 대수가 두 배가 될 때마다 20퍼센트 감소한다.”
클락슨 등은 이것을 제조·판매에 들어가는 전체 비용으로 확자앟고 누적 생산량을 경험량이라고 불렀다. 누적 경험량이 두 배가 될 때마다 비용은 일정 비율씩 감소한다. 이렇게 해서 로그-로그 그래프로 그리면 깔끔한 직선이 되는 ‘경험 곡선(Experience Curve)’이 탄생했다. (133p) 

앨런 재콘은 목재 제품 분야에서 최대 기업인 와이어하웆에서의 프로젝트와 동료들의 도움을 통해 ‘지속 가능한 성장 방정식’을 만들어 냈다. 이 식 자체는 난해하지만 그 메시지는 명쾌했다. ‘사업에 자신이 있다면 빚을 늘려라!’라는 것이다. 이것은 그때까지 자기 자본 비율을 높이는 것만이 선이라고 여겼던 경영자들에게 충격적인 메시지였다. (135p)

‘성장·점유율 매트릭스’(제품 포트폴리오 관리(PPM), BCG 매트릭스로도 불림)를 만든 사람은 입사 1년차 천재 컨설턴트 리처드 록리지였다. (136p)

그때까지 막연한 지침만 줄 뿐이었던 ‘경영 전략론’은 이 도구(지속가능한 성장 방정식, 경험 곡선, 성장·점유율 매트릭스)들 덕분에 순식간에 ‘수치적으로 분석 가능’한 작업으로 변화했다. <전략의 제왕>의 저자인 월터 키켈은 여기에 ‘대 테일러주의’라는 이름을 붙였다. (141p) 

제1차 세계 대전은 항공기를 병기로 사용한 최초의 전쟁이기도 했는데, 자동차와 항공기 엔지니어였던 프레더릭 란체스터는 항공기의 전투·피해 상황을 분석하고 이를 바탕으로 ‘란체스터 법칙’이라고 부르는 두 가지 법칙을 이끌어냈다.
란체스터 제1법칙(1대1의 법칙)
한 명이 한 명하고만 싸울 수 있다면 수가 많은 쪽이 그 차이만큼 앞서며 승리한다.
란체스터 제2법칙(집중효과의 법칙)
총기·화기와 같이 특정한 적을 복수의 아군이 동시에 공격할 수 있을 경우, 한 명이 복수의 상대와 싸울 수 있으므로 전력은 그 수의 제곱에 비례한다. (163p)

포터 교수 등이 연구한 분석 결과를 보면 산업은 기업 수익 변동성의 19% 정도를 설명한다. 기업 고유의 역량은 이보다 훨씬 큰 35%를 설명해 준다. (170p)

파스칼은 “BCG의 분석은 현실을 지나치게 단순화해 직선적으로 설명하려고 하는 서양적 사고 방식의 결과물이다.”라고 말하고, 여기에 ‘혼다 효과’라는 이름을 붙였다. (180p)

앙트레프레너십을 “현재 자신이 가지고 있는 자원을 뛰어넘어 기회를 추구하는 것”이라고 정의한 하워드 스티븐슨은 1982년 HBS에 초빙되어 기업가 육성을 위한 교육 코스를 만들었다. (227p)

이노베이션은 이 가운데 어느 과정에서나 일어날 수 있다. I(내면화)의 개인 연습 중에서도, S(공동화)의 절차탁마 속에서도, E(표출화)의 힘든 문서화 속에서도, 그리고 C(연결화)의 이질적인 것과 조합하는 과정에서도. (234p)

바니는 그 경영 자원이 ‘지속적인 경쟁 우위성의 원천’이 될 수 있는지를 구분하는 판단 기준으로 다음의 4가지를 꼽았다.
경제 가치, 희소성, 모방 곤란성, 비대체성. (240p)

미국 놀런 노턴 연구소의 데이비드 노턴은 ‘재무 지표를 바탕으로 하는 지금까지의 실적 관리 방법은 과거의 정보에 의존하기 때문에 환경 변화가 극심한 21세기 경영에는 적합하지 않다.’라는 문제의식을 품고 있었다. 그는 ‘미래의 기업 실적 평가’라는 프로젝트를 시작하고 HBS의 로버트 카플란과 함께 연구를 계속했고, 2년 뒤인 1992년에 ‘밸런스 스코어카드’를 발표했다. (264p)

<블루 오션 전략>에는 이 전략을 실행하기 위한 도구로 ‘전략 캔버스’, ‘없애고·줄이고·늘리고·만드는(ERRC) 구성표’ 등 12가지가 소개되어 있다. (269p) 

전략은 선택(trade-off)이며 하지 않을 일을 선택하는 것(strategy is choosing what not to do)이란 통찰은 많은 경영자들에게 새로운 시각을 전해 줬다. (282p)

이노베이터에게는 명확한 특징이 있다. 5가지 기본적인 발견력(관련짓는 힘, 질문하는 힘, 관찰력, 네트워크력, 실험하는 힘)이 뛰어나며 여기에 다른 사람들보다 많은 시간을 들인다. 관련짓는 힘은 인지적 기술이지만, 이외는 행동이다. 행동을 바꾸면 창조성을 높일 수 있다. (315p)

지적 재산 전략은 ‘유력한 특허를 취득한다, 취득하지 않는다’ 같은 단순한 세계가 아니다. 압도적인 (기술력과) 시장 개척력으로 사실상의 표준(De Facto Standard)을 차지한다, 동료를 모아서 함께 싸운다, 우수한 기술자를 투입해 기술 표준화 포럼에서 주도권을 잡는다, 블랙박스화해 상품 수입이나 로열티 수입을 올린다 등 여러 가지 패턴이 있다. 캐논의 지적 재산 전략을 주도한 마루시마 기이치는 지적 재산 전략은 제품 전략, R&D 전략과 삼위일체라고 말했다. (335p) 

자사 서비스의 강점은 높게 평가하고 파괴적 기술의 장점을 낮게 평가하는게 인지상정이다. 이런 덫에 빠지면 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다. 파괴적 기술은 초기에 성능이 떨어지고 품질과 서비스의 안정성이 낮은 데다 여러 가지 문제점을 안고 있다. 이런 특징 때문에 대부분 기성 기업 경영자들은 파괴적 기술을 무시하거나 혹평한다. 하지만 시간이 지나면서 파괴적 기술도 발전을 거듭하게 되고, 결국 주류 소비자층이 만족할 만한 품질을 훨씬 낮은 가격에 제시하면서 시장을 와해시킨다. (351p)

인간은 ‘과거’를 되돌아볼 때 우연을 싫어하며 필연을 좋아한다. 미래에 대해서는 ‘확률적’, 즉 앞으로 무슨 일이 일어날지는 우연이 좌우함을 알면서도 어째서인지 현재 일어나고 있는 일은 우연의 산물이라고 생각하고 싶어 하지 않는다. 현재의 자신이 우연의 산물이라고 생각하면 견딜 수가 없어서일 것이다. 그래서 결론(과거와 현재의 연결)에 대해서는 제멋대로 이유를 만들어 그것을 필연으로 해석하고 만다. (355p) 

아마존에서 물건을 사려고 하면 장바구니에 든 상품을 확인할 때 ‘많은 사람이 00과 함께 구입한 상품’이라는 추천 상품이 나온다. 결재를 하기 전에 다시 한 번 충동구매를 유도하는 것이다. 그렉 린든이 이 아이디어를 처음 제안했을 때만 해도 상사들은 철저히 부정적인 반응을 보였다. 시험 데모까지 만들었음에도 테스트조차 허락하지 않았다. 분개한 린든은 직접 A/B 테스트를 실시해 그 기능이 아마존에 막대한 이익을 가져다 줄 것임을 명확히 증명함으로써 반대 의견을 단숨에 잠재웠다. 오바마의 선거 운동을 지원한 시로커는 이와 같이 데이터의 힘을 통한 ‘상하 관계의 해소’를 ‘데이터 민주주의’라고 부른다. (369p)

리스는 블랭크의 가르침을 IMVU에서 실천했다. 그는 새로운 상품 버전이 고객을 확실히 사로잡을 수 있을지 구글 애드워즈 등을 이용해 시행착오를 거듭했다. 게다가 블랭크의 가르침을 확장해 도요타가 만들어낸 ‘린 생산 방식’의 개념을 스타트업 매니지먼트에 도입했다. ‘불필요한 것을 만들어 내지 않는다.’가 그 핵심이다. 리스는 실패 경험을 통해 ‘해 보자(Just do it)’ 정신이 회사를 망친다는 교훈을 배웠다. 엔지니어들은 알 수 없으니 해 보자며 무작정 프로그램을 짠다. 그러나 그는 ‘그것은 아무리 빠르더라도 성과를 검증할 수 없다면 시간 낭비일 뿐이다.’라고 생각했다. (409p)

마틴 부르스는 사업환경을 5분류했다.
- 환경이 너무 가혹하다면 ‘서바이벌 전략’
- 환경을 예측할 수는 있지만 지배할 수 없다면 ‘클래시컬 전략’
- 환경을 예측할 수 있고 지배할 수 있다면 ‘비저너리 전략’
- 환경을 예측하기 어렵지만 지배할 수 있다면 ‘쉐이핑 전략’
- 환경을 예측할 수 없고 지배할 수도 없다면 ‘적응’ 전략 (415p)

누가 진짜 고객[정확히는 구매 의사 결정자(DMU)]이며 그 고객이 바라는 가치는 무엇인지, 그것을 제공하기 위해 업계는 어떤 비용 구조로 되어 있는지 파악하는 것이 대전제다. DMU가 원하지 않는 것이라면 아무리 열심히 만들어도 의미가 없기 때문이다. (436p)

시조들이 그 기초를 쌓기 시작한 지 100년, 경영 전략론은 마침내 여기까지 도달했다.
‘해 보지 않으면 알 수 없다.’ (419p)

1996년 경 미타니 고지가 고안한 B3C 프레임워크는 기본적으로 3×2=6칸으로 구성되며, 가로는 다음 세 가지로 나뉜다.
- 경기장(Battle Circle): 그 시장의 매력도와 사업 특성을 나타낸다.
- 경쟁자(Competitor): 경쟁자의 사업에 대한 자세와 전략, 강점/약점을 나타낸다.
- 자사(Company): 자사의 사업에 대한 자세와 전략, 강점/약점을 나타낸다.
하단은 일반적인 사업전략이다(시장의 정의). 어떻게 하면 그 사업에서 승리할 수 있을까를 생각한다. 상단(기업전략)은 그 사업을 어떻게 할 것인가 하지 않을 것인가, 투자할 것인가 안할 것인가를 결정하기 위한 공간이다(부가가치/비용구조). (431, 433p)