사람이 저마다 개성이 다른 것처럼 기업문화도 그 기업이 하는 일과 추구하는 신념, 겪어온 역사에 따라 다를 수밖에 없다. 현대카드의 기업문화는 현대카드의 것일 뿐이다.
과거 직장에서 기안을 올리면 '플랜B'는 무엇이고, '플랜C'는 무엇이며, 비가 오면 어떻게 할 것인가 하는 문제까지 모든 질문에 대한 답변을 문서화해서 가져가야 했습니다. 최종 결재를 받으려면 50쪽 짜리 보고서를 세 번 정도 쓸 각오를 해야 합니다. 돌다리도 두드려서 건너는 문화지만, 지나치면 돌다리가 문드러질 수도 있죠.
일반적으로 대기업들의 결재가 더딘 것은 잘못된 전략을 실행했을 때 재빨리 수정할 수 있는 유연성과 복원력에 대한 자신감이 없기 때문이다. 그래서 처음부터 100% 완벽한 전략에 집착한다. 하지만 100% 완벽한 전략이란 게 있을 수 있는가? 결국은 알맹이 없는 무난한 전략이 되기 십상이다.
정태영 사장이 늘 강조하는 말이 '완벽은 발전의 적(Perfection is the enemy of progress)'이다.
우리는 '실행, 수정, 시행(Do it, Fix it, Try it)'이라는 격언을 좋아한다. 혼란스러운 행동은 질서정연한 무위보다 훨씬 낫다. 초우량 기업에서 실행을 중시하는지 눈으로 확인할 수 있는 가장 쉬운 방법은 이들 기업이 끊임없이 무언가를 실험하고 시도하려는 의지를 갖고 있는지 확인하는 것이다. 그러나 우리가 목격한 대부분의 대기업은 실험하고 배우는 방법을 망각하고 있었다. 실행하기보다는 논쟁과 분석에 의존하고, 작은 실패를 두려워한 나머지 행동이 마비되어 버렸다.
흔히 '병목은 항상 병 윗쪽에 있다'고 한다. 기업의 큰 문제는 위에서 제대로 된 결정을 하지 않아서 생기는 경우가 많다는 것이다.
현대카드의 문화는 문제 해결의 문화지, 보고의 문화가 아니다. 보고는 관리에 관한 것이지만, 문제 해결은 진화와 변화에 관한 것이다.
나는 분명하게 '작은 결과를 보여주는 것이 새로운 아이디어의 수용을 가장 효과적으로 끌어내는 역할을 한다'고 말하고 싶다.
문제의 정황이 제시되고, 원인이 밝혀졌다 해도 결론을 내지 않는 회의라면 아무 쓸모가 없다. 이보다 더 소모적인 것은 최고결정권자나 위사람이 이미 결정한 데 들러리를 서기 위해 열리는 회의다. 그야말로 시간 낭비일 뿐이다. 혁신적이고 창의적인 아이디어는 일선에서 일하는 직원들이 고객의 불만이나 일터에서 일어나는 비효율성에 대해 고민하다 나온 경우가 많다. 그런데 윗사람 의견대로만 따라가는 문화가 정착되면, 요즘처럼 급변하는 시대에 걸맞은 제품과 서비스가 탄생하기 어렵다.
궁극적인 목표는 소비자로 하여금 메인카드를 교체하는 브랜드 스위치를 일으키는 것이다.
브랜드 전략이란 광고를 많이 해서 더 많이 알려지는 게 아니라 새로운 카테고리를 여는 것이다. 그래야만 강력한 브랜드가 될 수 있다.
광고는 죽었다, PR 만세! 알 리스의 주장에 따르면 브랜드를 창출하는 것은 홍보(PR)이며, 광고는 PR 등을 통해 구축된 브랜드를 지켜나가는 방어적 역할을 한다. 그는 또 "창의성이 필요한 분야는 광고가 아니라 PR"이라고도 했다.
프로 보노는 '공익을 위하여'라는 뜻의 라틴어 'Pro bono publico'에서 유래한 말로, 지금은 사회적 약자들에게 무보수로 전문지식과 기술을 제공하는 것을 의미한다.
서울역 환승센터의 버스 승차대는 독일의 iF와 레드닷(Red Dot)에 이어 미국의 IDEA 어워드에서 금상을 수상했다. 세계 3대 디자인상을 모두 받는 그랜드슬램을 달성한 것이다.
진실의 순간(Moment of truth). 기업이 제품, 서비스, 직원 등을 통해 고객과 접하는 모든 순간.
릭비에 따르면 경영자들은 자신들의 에너지와 투자를 우선적으로 집중시킬 매력적인 핵심 고객을 구별해내야 한다. 그 고객 집단이 바로 '디자인 타깃'이다.
블랙카드의 방식을 브랜드 기반의 가격 결정이라고 한다면, 후자는 가치 기반의 가격 결정이라고 할 수 있다.
신상품을 개발하는 데 시장조사에 의존하는 것은 책음을 시장에 전가하는 행위라는 것이 정 사장의 생각이다. 고민은 기업이 스스로 하고, 시장은 거기에 대해 판단을 내려야 한다는 것이다.
미투 기업은 보이는 자산에만 집중하는 반면, 위대한 기업은 보이지 않는 자산에 집중한다. 보이는 자산은 단기 실적, 이면지 재사용, 바겐세일 같은 것들이고, 보이지 않는 자산은 인재, 브랜드, 기업문화 같은 것들이다. 미투 기업은 브랜드 가치와 기업문화가 손상되고 인재들이 떠나도 아파할 줄 모른다. 보이지 않는 자산을 보는 눈이 없기 때문이다. 그러면서 눈에 보이는 비용만 통제하려든다. 그들은 인재를 비용으로 생각한다.
물론 숫자를 믿는다는 건 중요하다. 기업은 분석적이고 과학적이어야 한다. 그러나 숫자를 믿는다는 것이 모든 것을 계수화할 수 있다는 사실을 의미하지 않는다. 어떻게 기업의 모든 활동을 계수화할 수 있단 말인가? 현대카드의 사례에서 염두에 둘 부분이라면, 당장 계수화할 수 없는, 눈에 보이지 않는 영향력들이 있다는 것을 인정해야 한다는 점이다.
미국의 미래학자 다니엘 핑크는 이 시대를 '3A'의 시대라 했다. 자동화(Automation), 아시아(Aisa), 풍요(Abundance)의 약자를 딴 것이다.
'큰 엔진, 작은 엔진'이란 말은 중국 최대 민영기업인 레노버의 창업자 류촨즈 회장이 한 말이다. 류촨즈 회장은 인재양성을 강조하며 이렇게 말했다.
"간부는 큰 엔진이고, 그 밖의 모든 직원들은 큰 엔진과 함께 돌아가는 작은 엔진이 되어야 합니다. 밑의 직원들이 엔진에 따라 움직이는 기어가 되어서는 절대 안 됩니다. 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있는지 스스로 생각하게 만들어야 합니다. 이렇게 해야 원동력이 커지게 됩니다."
현대카드는 스마트하게 일하는 방식을 끊임없이 고민하는 기업이다. 그들의 노력은 '전략에 집중한다(Strategy foucsed)'는 이 회사의 모토에 잘 반영돼 있다.