당신은 전략가입니까

한줄 서평 : 직업이 단지 생계 유지 수단이 아닌, 삶을 풍부하게 만드는 요소라는 결론에 이르게 하는 책.

'전략'을 의미하는 영어 단어 'Strategy'는 1799년 프랑스의 군사사상가 기베르 백작이 사용하기 시작했다고 전해진다. 전략경영의 선구자로 알려진 이고르 앤소프가 지난 1965년 그의 저서 <기업 전략>에서 이 말을 사용한 것이 효시이며 경영학의 일부로 그 이론이 연구되기 시작했다. (5p)

새로운 이상을 좇다가 그만 우리가 가진 풍부한 판단력과 목적의 연속성, 조직을 특정한 방향으로 이끌어가려는 의지가 소중함을 잊고 말았다. (12p)

살다보면 자신을 변화시키고 친숙한 것으로부터 멀어지게 만들고 새로운 방식으로 사물을 보게 만드는 체득의 시간이 있다. (14p)

아무리 신중하게 고안해내고 아무리 잘 실행한다 해도 리더가 전략을 하나의 완성된 상품으로 생각한다면 기업에서 실행되는 전략은 대부분 실패하고 말 것이다. (32p)

전략가는 어떤 기회는 무시하고 또 다른 기회는 추구해야 하는 사람이다. (33p)

소심하고 소극적인 경영자는 어느 누구에게도 존경받지 못한다. (55p)

오늘날 경영학의 많은 사상과 저술에서 겉으로 표현되지는 않았지만 넌지시 비치는 믿음은, 아주 유능한 관리자라면 어떤 상황에서도 성공할 수 있다는 생각이다. 어떤 학자는 이를 '미국 경영자들을 괴롭히는 전지전능의 의식'이라 말한다. '경영자가 통제할 수 없을 정도로 너무 복잡하거나 예측 불가능한 사건이나 상황은 없다'는 믿음이다. 나는 아주 극단적인 경우의 이런 믿음을 '슈퍼-경영자의 신화'라 부른다. (55p)

개별 기업의 수익성과 그 기업이 활동하는 산업에 미치는 영향을 산업효과(idustry effect)라 부른다. 다신은 기업 실적의 일부분, 아니 어쩌면 훨씬 더 많은 부분이 그런 요인에 의해 결정된다는 사실을 알게 되면 놀랄 것이다. (62p)

행동 지향적인 경영자들은 자기 자신이 외부 요인에 의해 휘둘린다는 사실을 인정하지 않으려 한다. 결정론이 아니라 자유의지를 믿으려는 것이다. (65p)

사전 대책을 강구하는 리더이자 경영의 힘을 믿는 그들은 자신이 통제할 수 없는 것은 무시하거나 과소평가하는 반면, 자신이 통제할 수 있는 것에 주력하는 경향이 있다. (66p)

기업 대표들은 흔히 전략의 핵심이 경쟁기업들을 물리치는 것이라 생각하지만 전략의 핵심은 그런 것이 아니다. 전략은 충족되지 않은 요구를 만족시키는 것, 그리고 특별한 무언가 또는 이해 관계자들에게 특별하게 좋은 무언가를 하는 것에 관한 것이다. 물론 경쟁기업들을 물리치는 일도 중요하지만, 그것은 그 요구를 찾고 충족시킨 결과이지 목표는 아니다. (94p)

한 갤럽 여론조사에 따르면 거의 모든 응답자가 "인생이 의미 있다거나 인생에 목적이 있다고 믿는 것이 본인에게 매우 또는 상당히 중요하다"고 말했다. 하지만 어떤 업종에서든 자신이 속한 조직에 강력하게 연결되어 있다고 느끼는 노동자는 절반이 채 되지 않는다. (98p)

본질적으로 의미 없는 일 같은 것은 존재하지 않는다. 겉으로 보기에는 가장 중요해 보이는 역할을 하찮게 만드는 상황이 있는가 하면, 표면상으로는 끔찍해 보이는 일을 보람 있게 만드는 상황도 있다. […] 참여가 가장 적은 집단은 자신의 직장을 단순한 일거리로 생각한다. 다시 말하면 직장은 필요에 의해 어쩔 수 없이 겪어야 하는 불편, 또는 개인적인 목표를 달성하고 직장 밖에서의 삶을 즐기기 위해 필요한 돈을 버는 수단쯤으로 여기는 것이다. (99p)

목적은 이렇게 말한다. "우리는 Y가 아니라 X를 한다." "우리는 그것이 아니라 이것이 될 것이다." 이는 서약과 같다. 어떤 것이 되기로 선택한다는 것은 다른 것이 되지 않는다는 의미다. 포터는 그런 선택에는 트레이드 오프가 수반됨을 깨달았다. 어떤 것을 더 잘하기 위해서는 다른 것들을 포기해야 한다는 얘기다. 이유야 어찌됐든 선택하지 않는 기업은 특별하지 않은 기업이 될 위험이 있다.

전략과 마찬가지로 목적도 선택에 관한 것이며, 진정한 선택은 비록 암묵적이지만 긍정적인 요소(우리는 이것을 한다)와 부정적인 요소(우리는 다른 일은 하지 않는다)를 모두 포함한다. (100p)

어떤 기업에게든 논리는 똑같다. 고객 만족도와 납품업체의 총 비용 간의 간격을 최대한으로 넓혀서 가치를 창출하는 것이다. (109p)

훌륭한 목적이 부르는 네 가지 결과

훌륭한 목적은 가치를 높인다.
훌륭한 목적은 명확한 '입장'을 밝힌다.
훌륭한 목적은 '돋보이게' 만든다.
훌륭한 목적은 가치 창출의 발판이다.

전략가는 먼저 목적을 규정해야만 비즈니스 게임에 참여할 권리를 얻을 수 있다. (115p)

수익 프론티어는 특정 상품에 대해 높은 가격이나 낮은 가격을 지불하려는 고객의 의사와 고가나 저가에 그런 상품을 생산할 수 있는 기업의 능력을 비교 검토하는 시각적인 지도이다. (119p)

마이클 포터에 따르면 수익 프론티어는 특정 상품이나 서비스를 제공하는 기업이 입수 가능한 최고의 기술과 경영테크닉, 확보된 정보를 이용하여 특정한 비용에 창출할 수 있는 최대한의 가치라고 할 수 있다. (119p)

드 솔레는 철학이 아니라 데이터로, 직감이 아니라 실제 경험으로 문제를 해결하길 원했다. (131p)

'핵심으로 돌아간다'고 불리는 이 방법은 길을 잃고 헤매다가 자신의 뿌리와 처음 자신에게 성공을 안겨준 요인으로 돌아감으로써 이익을 얻을 수 있는 기업에게 추천된다. (137p)

특정한 구성요소가 기업의 목적을 진전시켜야 하며, 그렇지 못하면 다시 구성요소를 만들었다. 전략가들은 그런 선택을 '정체성을 부여하는 책임'이라 부르는데 조직이 상징하는 바를 반영하는 것이다. (143p)

발생 가능한 이익을 조금이라도 포기하지 않으려는 마음에 어려운 결정을 피하거나 뒤로 미루고 쉬운 길을 택하는 리더들이 너무 많다. 많은 리더들이 "새로운 고객을 영입하는 동시에 전통적인 고객도 포기하지 말자"고 이야기하지만 드 솔레는 그렇게 하지 않았다. 그는 하나를 얻기 위해 기꺼이 다른 하나를 희생했다. (145p)

사람들은 전략에서 희소성의 중요성을 쉽게 간과한다. 희소성을 갖추지 못한 기업은 흥미롭고 혁신적인 구상을 중심으로 한 일관된 시스템을 갖고 있을지라도 문제에 부딪히게 된다 성공의 조짐이 보이기 시작할 때 이미 그 구상이 모방되는 상황을 겪게 되기 때문이다. 워렌 버핏은 이런 종류의 희소성을 '경제적 해자', 즉 다른 경쟁기업이 들어오지 못하게 만드는 진입장벽이라 부른다. (146p)

전략가가 기본적으로 할 일은 '생각'이라고 믿는 사람들이 많다. 그러나 실제로 전략가가 할 일은 생각이 아니다. 전략가는 안건을 정하고 그것을 실행하기 위해 조직을 정비하는 일을 가장 먼저 해야 한다. (152p)

조직의 세세한 영역까지 풍부하게 존재하고 목적에 의해 추진되는 가치창출 시스템으로 전략을 생각하는 것이 요점이다. (152p)

자기 자신을 분석하는 일은 다른 사람을 분석하는 일보다 항상 어렵다. 구경꾼으로서 당신이 누린 냉철한 객관성과 명확성은 자신이 처한 상황의 현실을 직면하기 시작하면 불확실성과 의심 앞에 무너지기 쉽다. (158p)

글로 적으면 생각에 짜임새가 생긴다. 그리고 자기 기업이 무엇을 하기 위해 존재하는지, 기업의 각 부분이 그런 시도에 어떻게 기여하는지를 신중하게 생각한 표현으로 규정하게 된다. 일단 글로 적고 나면 전체적으로 왜 일이 잘되는지 또는 안 되는지, 어떤 요인으로 회사가 더 강해질 수 있는지를 분석할 수 있다. (160p)

모든 직종의 사람들은 검증되지 않은 가정 위에서 활동하기 때문에 잘못된 방향을 선택하게 된다. (185p)

훌륭한 전략 선언서가 가진 기본적인 질문

우리가 만족시키는 사람들은 누구인가
어떤 종류의 상품이나 서비스를 제공하는가
우리가 다르게 하거나 더 잘 하는 일은 무엇인가
우리가 그렇게 할 수 있게 해주는 것은 무엇인가 (192p)

여러 종류의 글쓰기에서처럼 대개 말 자체는 문제가 되지 않는다. 말 뒤에 숨어 있는 생각이 문제이다. (197p)

분명한 선택. 한꺼번에 너무 많은 일을 하려고 시도할 경우 어느 하나도 잘 해내기가 어렵다. 당신의 기업은 무엇을 하고, 무엇을 하지 않기로 결정했는가? (198p)

열정. 이 개념은 모든 훌륭한 전략의 핵심이다. 가장 평범한 업종에서도 눈에 띄게 성공한 기업은 자신이 하는 일에 대해 깊은 관심과 열정을 갖고 있다. (198p)

당신은 모든 사람에게 소중할 수 없다. 그런데 많은 설득력 없는 전략과 전략 선언서가 암묵적으로 그렇다고 주장한다. 그런 전략은 통하지 않는다. (204p)

경박한 사람들만이 자기 자신을 안다. - 오스카 와일드 (210p)

오스트리아계 미국인 경제학자, 조지프 슘페터는 1940년대에 쓴 글에서 이 같은 새로운 사건을 경제주기의 일부분이라 지적했다. 혁신자들은 신기원을 열고 혁신의 노력으로 발생하는 큰 수익, 즉 경제제대(economic rents)를 획득한다. 이런 사건들 중에 가장 강력한 사건은 슘페터가 말하는 창조적 파괴를 야기한다. (227p)

자라나는 것들의 논리학적 질문 - 플로타르크 (240p)

'하던 일을 계속하면서 자기 개혁을 하라'는 심오하고 지독한 역설은 대부분의 기업에게 다른 무언가가 되는 동시에 어떤 것이 되어야 하는 이중성의 문제를 가리킨다. (248p)

강하고 확신에 찬 한 남자가 선사를 찾아가 깨달음에 대해 가르침을 달라고 부탁했다. 처음 나눈 대화에서 손님을 파악한 선사는 그에게 차를 마시자고 초대했다. 선사는 차를 부었다. 그런데 그는 찻잔에 차가 흘러넘치는데도 계속 차를 부었다. 손님은 소리쳤다.

"그만 하세요. 찻잔 밖으로 넘치는 게 안 보이세요?"

이에 선사는 대답했다.

"그래요. 넘치고 있지요. 하지만 이미 가득 찬 찻잔은 다른 어떤 것도 담을 수가 없습니다."

사람의 마음이 가장자리까지 이미 꽉 차 있다면, 새로운 생각이 들어갈 자리가 없다. 당신도 마찬가지다. 받아들일 자세가 필요하다. (255p)

너무 버거운 요구사항들 때문에 함정에 빠진 관리자들은 판에 박힌 일상의 수인이 된다. 그들에겐 기회를 알아챌 시간이 없다. 그들은 습관이 되어버린 일 때문에 의지력을 이용하는 데 필요한 첫 걸음을 내딛지 못한다. 하나의 아이디어가 행동으로 옮겨지는 과정을 꿈꾸는 능력을 개발하고 그것을 구체적인 목적으로 바꾸는 조치를 취하지 못하는 것이다. (256p)

익숙한 일을 하는 것은 항상 쉽지만, 새로운 일을 하기는 쉽지 않다. (257p)

경제발전이 계속되려면 리더는 물살을 거슬러 헤엄쳐야만 한다. 그들은 정력적으로 솔선수범하면서 앞으로 나가 주도권을 잡아야 한다. 슘페터는 이런 유형의 리더를 '활동가(Mann der Tat)'라 불렀다. (258p)

당신이 젊은 사람들에게 마흔이 될 때까지 이루고 싶은 것이 무엇이냐고 묻는다면, 두 가지 종류의 답을 얻을 것이다. 우선 대다수는 자신이 갖고 싶은 것에 관해서 대답할 것이다. 그러나 일부는 자신이 되고 싶은 사람에 대해 대답할 것이다. 이들은 자신이 향하고 있는 미래에 대해 명확한 생각을 갖고 있는 사람들이다. (259p)

존재가 주어질 수는 있지만 본질은 결코 주어지지 않는다. 스토리와 의미, 진정한 의미는 만들어져야 한다. (260p)

인간은 우선 존재하고, 자기 자신을 만나고, 세상에서 비상한 뒤에 자기 자신에 대해 정의한다. - 장 폴 사르트르 (261p)

성공은 위험하다. 성공한 사람은 자기 모방을 시작한다. 그리고 자기 모방은 다른 사람들을 모방하는 것보다 더 위험하다. 그러 인해 자기 고갈의 결과가 발생한다. - 파블로 피카소 (265p)

결국 현재의 모습 그대로를 유지해서는 우리가 되어야 할 모습이 될 수 없음을 기억하는 것이 중요하다. - 맥스 드 프리 (267p)

훌륭한 커뮤니케이션은 단순히 의견을 보내고 받는 것이 아니다. 또한 단순히 데이터를 교환하는 것도 아니다. 최고의 커뮤니케이션은 사람들로 하여금 귀를 기울이게 만드는 것이다. - 맥스 드 프리 (269p)

의논은 그 자체로는 훌륭할 수 있지만, 전략은 선택의 문제입니다. 토론을 끝내는 것이 중요합니다. (292p)