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한줄 서평: 기획자들이 금과옥조로 여기는 요구(need)를 이해하기 위한 필독서!

수요 창조의 이야기들은 각각 독특하지만 출발 지점은 모두 같다. '사람', '문제', '아이디어'가 바로 그것이다. (23p)

노키아 1100은 주로 극빈국의 소비자들에게 5년 동안 무려 2억 5,000만 대나 판매됨으로써 단일제품으로는 세계에서 가장 많이 팔린 전자기기가 되었다. (30p)

수요창조자들이 따르는 프로세스

매력적인 제품을 만든다(Magnetic).
고객의 '고충지도'를 바로 잡는다(Hassle Map).
완벽한 배경스토리를 창조한다(Backstory).
결정적인 방아쇠를 찾는다(Trigger).
가파를 궤도를 구축한다(Trajectory).
평균화하지 않느다(Variation).

수요를 창조하는 데 시장 선도자가 항상 승리를 거두는 것은 아니다. 시장에서 감성적인 공간을 먼저 창조하고 그것을 먼저 포착하는 자가 승리한다. (35p)

수요를 창조하는 데 있어 가장 큰 장애물은 소비자의 관성, 의심, 습관, 무관심이다. (36p)

제품의 출시는 시장의 무관심에 대항해 일련의 공격을 감행하기 위한 첫 단계일 뿐이다. (37p)

그들은 '평균적 고객'이란 개념은 전혀 근거가 없으며 고객들이 서로 다른 '고충지도'를 다양하게 가진다는 점을 알기 때문에 복잡한 시장을 하나의 통으로 생각하지 않는다. (37p)

대부분은 사일로처럼 부서 간의 소통이 단절되어 있고, 이미 지나버린 '어제의 수요 목표'를 달성하는 데만 초점을 맞추고, 소비자 행동이 보내오는 신호를 받아들이지 않는 '반 수요적인' 조직이다. (38p)

주목할 점은 애정관계에는 또 다른 측면이 존재하는데, 때때로 그 감정이 증오로 변질된다는 점이다. (45p)

그들은 특별한 사람들이다. 왜냐하면 그들은 우리가 그럭저럭 만족하며 구입하는 것과 우리가 진정으로 원하는 것이 항상 동일하지는 않다는 걸 알기 때문이다. (46p)

'사람들은 사소한 이유로 큰 결정을 내린다'는 말은 수요와 인간의 본성을 정확하게 말해주는 진리이다. (61p)

충분한 재량권은 열정적인 직원들에게는 커다란 매력으로 작용한다. (91p)

시장규범은 '내가 준 것에 대해 얼마나 받아야 하는가'에 관한 것이다. 시장규범 하에서는 공정한 거래가 추진력이고 사람들 간의 감성적인 연결은 최소한의 역할만을 담당한다. 반면에, 사회규범의 세계는 즉각 보상을 받으려는 기대가감 없이 사람들이 우정, 상호 존중, 책임감 공유라는 감정을 가지고 서로 돕는 '커뮤니티의 세계'를 말한다. (92p)

사업모델을 망가뜨리는 일은 아주 쉽다. 이 말은 진리이다. 웨그먼스는 자신들의 마술 같은 능력을 소멸시키는 방법 중 하나는 기업을 지나치게 빠르게 성장시키는 일이라는 점을 깨달았다. (99p)

놀라운 것은 디지털 자원을 모든 사용자들이 쉽고 번거롭지 않은 형태로 이용할 수 있도록 새로운 제품과 서비스를 구축하는 사람들이 극히 드물다는 사실이다. (109p)

고충지도란 고객들의 체험 속에 숨어 있는 불안감, 불편함, 복잡함, 잠재적인 위험 등을 하나로 모아놓은 것을 말한다. (113p)

불필요한 단계, 의미없는 시간, 실망스러운 결과물은 고충지도에서 '마찰 지점'에 해당된다. (113p)

이북 리더의 경쟁은 '불안전한 제품의 저주'를 분명하게 보여준다. 법칙은 간단하다. 원-클릭 세계에서 어떤 신제품이 고객이 원하는 것의 일부만 제공한다면 수요를 창출하려는 목표를 이루는 데 실패할 것이다. (119p)

원-클릭 세계에서 디자인은 과거보다 열 배나 더 중요해졌다. '디바이스를 디자인'하는 일뿐만 아이라 '고객의 체험을 디자인'하고 그것을 지원하는 '비즈니스 시스템을 디자인'하는 일 역시 그만큼 중요하기 때문이다. (119p)

아마존 웹사이트가 형태와 기능 간의 조합이 매우 뛰어나다는 사실을 정말로 조사해본 적이 있는가? 넷플릭스가 자신들의 뛰어난 웹사이트가 아마존의 것을 모방한 것이라고 고백했음을 아는가? (120p)

고객이 겪는 시간 낭비, 에너지 낭비, 불안 요소 등을 단 1퍼센트라도 줄이기 위해 시스템, 인터페이스, 정보의 흐름, 서비스 정책, 타사와의 협력 등 여러 측면에서 수없이 많은 조정과 수정을 가한다는 점을 생각해 보라. (120p)

개인 트레이더 한 명이 블룸버그가 현재 제공하는 금융 정보의 폭과 깊이를 따라잡으려면 전 세계적으로 모두 200개에 달하는 거래시장과 수천 개의 연구 기관에 접근해야 한다. 블룸버그는 흩어진 점들을 연결하여 원하는 정보에 즉각 접근하도록 해주는 유일한 '커넥터'이다. (128p)

수요 창조자들은 사람들이 말하는 것과 행동하는 것 사이의 격차를 특별히 세심하게 관찰한다. (143p)

복제 전략의 성공은 쉽게 이루어지지 않는다. 단순하고 정확한 복제를 위해 최고의 업무들을 규명하고 조직화해야 하기 때문이다. 또한 향상의 정도를 측정하고 독려하기 위해 명확한 기준을 만들어 적용해야 하기 때문이다. (159p)

때로 눈에 보이지 않는 것이 제품을 만들기도 하고 파괴하기도 한다. (170p)

신기술은 그것 자체로는 수요를 직접적으로 이끌어내지 못한다. (171p)

리브리는 디자인이 훌륭하고 기술적으로 독보적인 제품이다. 그러나 겨우 몇 권의 책만 읽을 수 있고 빨리 읽지 않으면 책을 낚아채 가버리는 이북 리더가 좋을 것이 무엇이 있겠는가? 이는 세계에서 가장 위대한 전자회사가 내놓은 기술적으로 최고인 장치에게 비운을 가져다 준 '불완전한 제품의 저주'라 말할 수 있다. (175p)

아주 어려운 문제에 처할 때마다, 그리고 '이렇게 할까, 저렇게 할까'란 무한 반복의 늪에 빠져 결정하지 못하는 딜레마에 처할 때마다, 우리는 이렇게 말하면서 그것을 간단명료한 문제로 바꾸려고 노력한답니다. '음, 고객에게 더 좋은 게 뭘까?'라고 말이죠. - 제프 베조스 (176p)

회사가 성공을 거두며 빠르게 성장할 때는 회사의 주력사업 조직이 혁신적인 잠재 제품이나 서비스에 투자하고 관리하기가 매우 어렵다. 내부자들이 벌이는 경쟁, 예산의 압박, 꾸며낸 위협, 고정관념적인 생각 등 교활하게 프로젝트를 탈선시키려는 상습적인 행동들이 발생할 가능성이 너무나 크기 때문이다. (179p)

제품을 사용하기 위해 필요한 단계, 제약 사항, 장치가 하나씩 늘어날수록 제품의 매력은 크게 줄어들고 만다. (183p)

내 손에 들고 있는 종이의 느낌과 냄새가 좋다고 말하면서 이북 리더 화면을 터치하기를 거부하는, 여전히 종이책을 선호하는 사람들이 많다. 하지만 요즘 그런 사람들의 수는 종이 사용에 죄책감을 느끼는 사람들의 수와 비슷하거나 오히려 적을지도 모른다. 종이 사용에 대한 사람들의 생각은 킨들의 성공적인 출시에 그다지 중요하지 않은 요소로 여겨졌다. 하지만 이제 그 중요성이 계속 커지고 있는 게 사실이다. (185p)

만일 누군가가 우리의 온라인쇼핑 사업 모델을 파괴하려고 한다면, 그 누군가는 바로 우리일 것이다. - 제프 베조스 (180p)

듣고, 이해하고, 성장시켜라(Hear me, konw me, grow me). 테트라팩 임원들이 말하는 이 메시지는 고객과의 모든 대화에 내포되어 있다. (210p)

아마도 테트라팩이 기업고객들에게 주는 가장 큰 혜택은 자신들의 '고객의 고객(즉 최종소비자)'이 무엇을 원하는지, 그리고 앞으로 몇 달 후나 몇 년 후에 무엇을 원하게 될지를 감지하고 제공하는 능력이다. (222p)

제품을 알게 된 날과 실제로 구입한 날의 차이가 바로 수요의 방아쇠를 의미한다. 방아쇠는 고객의 관성을 극복하고 제품의 매력을 강화하는 작용을 한다.(237p)

회사의 엄격한 경영시스템과 보수적인 경영 스타일은 근본적으로 새로운 시장에서 실험적인 선도를 하기보다는 기존 사업을 보호하고 확장하는 데 더 적당하다. (259p)

오랫동안 성공적인 실적을 기록한 거대 기업에게 완전히 새로운 비즈니스 모델을 제안하는 일은 항상 반대를 불러일으키는 법이다. (266p)

문제가 발견된다면, 비즈니스가 발견된다는 것이다. (273p)

고객들에게 제품을 좋아할 기회를 주라. 그러면 많은 고객들이 좋아할 것이다. 하지만 체험 없이는 아무것도 일어나지 않는다. (277p)

집카의 '밀도'와 넷플릭스의 '배달 속도'와 마찬기지로, '체험'은 네스프레소의 수요를 최대화하는 결정적인 방아쇠가 되었다. (280p)

만일 시장에서 새로운 무언가를 개척해내려 한다면, 참조할 사례도 없고 로드맵도 없습니다. 그래서 시도하는 것이 열쇠입니다. 아무도 무엇이 일어날지 알지 못하죠. 그래서 더 많은 것을 시도할수록, 더 많은 것을 발견하고 더 빨리 배우고 더 빨리 갈 수 있습니다. - 헹크 크바크만 (286p)

최초 출시된 이후에 제품이 더 좋아지는 속도를 '궤도'라고 부른다. 궤도의 경사가 급할수록, 고객에게는 이득이 된다. (291p)

교묘하게 상황에 '적응'할 줄 아는 능력이 TFA 연구원들 의해 규명된, 가장 능력있는 교사들이 보이는 여섯 가지 특성 중 하나다. 그 교사들은 교실에서의 '훌륭한 수업'이 잘 짜인 수업계획을 단순하게 따른다고 해서 이루어지는 것이 아님을 잘 알고 있다. (308p)

엔트로피는 느리고 미묘하지만, 궁극적으로 품질의 저하라는 치명상을 입히고 만다. (341p)

수요 창조자가 되고자 하는 사람들이 직면하는, 가장 감지하기 힘들면서도 가장 중요한 도전 중 하나는 '평균 고객(average customer)'이라는 잘못된 믿음이다. (342p)

'역 평균화'의 과정은 복잡하고 어려운 도전과제지만, 동시에 거대한 기회가 된다. 이것이 바로 위대한 수요 창조자들이 다변화를 사랑하는 이유이다. (345p)

지역 교향악단의 상대적인 명망과 연주 실력은 '시험적 관객'들을 다시 콘서트홀로 이끄는 데 그다지 중요한 요소가 아닌 것으로 판명됐다. 콘서트홀의 아름다움도, 현대음악을 들을 수 있는 기회도, 가벼운 다과를 골라 먹을 수 있는 즐거움도 아니었다.

그렇다면 무엇일까? 목록의 가장 꼭대기에 자리잡은 것은 바로 '주차'였다. 연구팀은 야단법석을 떨지 않아도 콘서트홀까지 편안하게 왔다가 편안하게 돌아갈 수 있는, 별 것 아닌 가능성이 관객의 재방문을 유도하는 단 하자의 강력한 요소라고 발표했다. 주차는 '시험적 관객'들에게 있어 핵심적인 수요의 방아쇠였던 것이다. (348p)

'공급자적 사고방식'에 익숙한 사람들은 고객 다변화를 싫어하는 경향이 있다. 고객 다변화의 과정은 그들의 삶을 더 복잡하게 만든다. 충족시켜야 할 니즈가 너무나 다양하고, 각각의 니즈는 특별한 사고와 집중을 요구하기 때문이다. (397p)

다변화 전략

제품 다변화
플랫폼
조직적인 해결책
독점적 정보
신규 부문 및 산업

출시는 '아킬레스건'이다. 여기서 출시란, 신제품의 출시뿐만 아니라, 비영리 조직의 발족, 정부 정책의 시행, 교육 이니셔티브의 전개 등을 모두 포괄하는 개념으로서 프로젝트의 결과물이 시장에 첫선을 보인다는 의미이다. 모든 프로젝트의 출시는 현실을 건드리고 변화시키려는 시도이다. (406p)

전문가들은 할리우드 영화의 60퍼센트가 투자를 회수하는 데 실패한다고 말한다. 기업 인수합병 건의 60퍼센트는 이익이 도기 보다는 손실로 끝나버린다고 한다. 컴퓨터 시스템 업그레이드와 같은 정보기술 프로젝트로 어림잡아 70퍼센트 정도, 벤처 캐피탈 투자는 80퍼센트 정도가 실패로 막을 내린다. 새로운 식품의 78퍼센트, 새로운 처방약의 90퍼센트 이상이 결실을 맺지 못하고 사라져버린다. (407p)

성공하려면 일반적으로 이루어지는 출시를 관리하고 동시에 불행으로 이끌기도 하는 '생각 유전자'의 변화가 필요하다. 성공은 일상적인 비즈니스를 뛰어넘어 먼 곳으로 확장하기를, 독특한 구조를 적용하기를, 자원을 색다르게 혼합하기를, '건강한 긴장감'을 가지기를 요구한다. 또한 성공은 외골수적인 마인드, 굳센 의지, 그리고 아폴로 프로그램을 추진하는 구성원들이 '인간을 달에 착륙시키기 무사히 지구로 귀환시키겠다'는 케네디의 목표를 달성케 하는 대담함을 필요로 한다.

가장 중요한 것은, 그리고 무엇보다 가장 어려운 것은, 성공이 '나 자신을 규정하는' 선천적 특성의 한계를 상당 부분 극복하기를 요구한다는 점이다. (407p)

위험한 프로젝트의 결과를 예측할 때, 경영자들은 심리학자들이 말하는 '계획의 오류'에 너무나 쉽게 희생된다. 계획의 오류에 사로잡혀 경영자들은 이득, 손실, 가능성을 이성적으로 따져보지 않은 채 막연한 낙관주의에 근거하여 의사결정을 내린다.

바꿔 말하면, 성공할 진짜 확률이 10퍼센트일 때 사람들은 40퍼센트쯤 된다고 생각한다. 진짜 성공 확률이 5퍼센트라면 글쎄, 사람들은 그 확률을 믿으려 하지 않는다. (410p)

데이터를 수집하는 목적은 부정적이거나 체념적인 분위기를 만들기 위함이 아니라, '출시 팀' 멤버들이 자신들을 막아선 장애물을 있는 그대로 바라보도록 독려하기 위해서다. 과정의 모든 단계에서 성공 확률을 향상시키는 시스템적인 접근방식을 통해 아킬레스 건이 비밀 병기가 되도록 만드는 것이 데이터 수집의 목적이다. 또한 데이터 수집의 목적은 '재앙에 대한 상상력'을 함양함으로써, 재앙을 막을 수 있는 효과적인 전략을 광범위하게 수립하기 위해서이다.

데이터는 그 자체로 상황을 개선시키지 못한다. 그리고 아무도 당신이나 데이터를 믿지 않을 가능성이 크다. 이런 현상을 제멜바이스 반사라고 부른다. […] 제멜 바이스가 설득시키는 데 실패했던 의사들은 어느 면으로 보나 자신들의 생각을 반대하는 도전에 누구나 흔히 그렇게 하듯 반응한 것이었다. 오래 지켜온 규범에 반하는 새로운 지식은 인간의 본성에 의해 거부되는 경향이 있다. 굳게 지켜온 믿음과 데이터 간의 시합에서 데이터는 패배한다. (410p)

와튼 경영대학원의 데보라 미첼, 코넬 대학의 에드워드 루소, 콜로라도 주립대학의 낸시 패닝턴의 연구에 따르면, '예기적 사후 가정'이 미래에 발생할 일의 원인을 옳게 규명할 가능성을 30퍼센트 가량 증가시킨다고 한다. (413p)

속도 그 자체는 성공 확률을 높이는 또 하나의 방법이다. 출시가 1개월 미루어진다는 것은 시장이 다른 방향으로 전환되고, 경쟁자가 선제적인 조치를 취하며, 기술이 변화되고, 고객들의 취향이 원치 않는 방향으로 진화할 만한 빌미를 제공하는 것이다. (417p)

토요타의 이야기는 모든 수요 창조자들이 인식하고 있는 진실 하나를 시사한다. 그것은 바로 '두 번째 기회의 힘'이다. 프리우스처럼 많은 신제품들이 처음 시장에 진출할 때 의미 있는 수요를 창출하지 못한다. 그러나 위대한 수요 창조자들은 고객과의 대화와 재설계를 멈추지 않는다. 결과적으로, 그들의 제품은 두세 번의 시도를 통해 '탈출 속도'에 이르게 된다.

위대한 제품 중 다수가 실패라는 단단한 기초 위에서 성장한다. 하지만 반드시 계획된 실패여야 한다. (418p)

일상적인 비즈니스 유전자는 확실한 증거, 즉 우리가 올바른 길을 가고 있음을 알려주는 데이터를 찾도록 우리를 길들인다. 그것이 인간의 본성이다. (420p)

자신감은 중요하다. 그러나 두려움 역시 대단히 중요하다. 두려움은 앞으로 일어날지 모를 재앙을 충분히 상상하도록 해준다. 두려움은 아드레날린을 뿜어내며 생존과 성공을 보장하는 모든 요소에 두 배의 노력을 기울이도록 사람들을 이끈다. (427p)

수요 창조자들의 7가지 습관

치명적 결함을 찾아내려는 본능적인 욕구
조직 내부에서의 경쟁을 벌이는 것
독특함을 위한 모방의 가치
제품에 감성을 불어넣어라
독특한 조직 운영법
자신감과 두려움 사에에서의 교묘한 균형
성공적인 출시가 하루나 1개월에 끝날일이 아니라는 현실 인식

오늘부터 관제 센터는 '철저함'과 '능숙함'이라는 두 단어로 세상에 인식될 겁니다.

'철저함'은 우리가 한 일이나 우리가 하지 못한 일에 영원히 책임을 진다는 의미입니다. 다시는 우리의 책임을 절대로 타협하지 않을 겁니다. 우리가 우주비행 관제 센터로 들어서는 매 순간, 우리는 우리 스스로 무엇을 의미하는지 알게 될 겁니다.

'능숙함'은 우리가 그 어떤 것이라도 절대 당연시하지 않겠다는 의미입니다. 우리는 지식과 스킬에 있어 절대로 부족함이 없어야 합니다. 우주비행 관제 센터는 완벽해질 겁니다. - 진 크란츠 (434p)

수십 년간 할리우드에서 박스 오피스 흥행작과 실패작들이 어떻게 만들어지는지 관찰해 온 시나리오 작가 윌리엄 골드먼은 자신의 믿음을 "아무도 모른다"라는 유명한 문구로 요약했다. 엄밀히 말해, '골드먼의 법칙'은 논쟁의 여지가 없다. (438p)

아시모란 이름은 아이작 아시모프와는 관련이 없고, '혁신적인 기동성에 한걸음 진보했다(Advanced Step in Innovative MObility)'라는 말의 앞글자를 따서 만들었다. (500p)