전략의 제왕

전략의 제왕

한줄 서평 : 연대기적 방법론으로 바라 본 전략

올리버 웬델 홈스, 윌리엄 제임스, 찰스 S. 피어스, 존 듀이는 사상이 특수하고 반복되지 않는 환경에 대한 일시적인 반응이기 때문에 사상의 생존은 그것의 불변성이 아니라 적응성에 달려 있다고 생각했다.

기업종말의 4대 기수: 탈규제, 신기술, (자본시장의) 자유화, 세계화

경쟁에 매료됐던 브루스 핸더슨은 경쟁을 통해 더 높은 성과를 이끌어낼 수 있다고 믿었다. 그 사실을 너무나 확신했던 그는 1960년대 후반 진화인류학에 대한 책을 읽은 후에 보스턴컨설팅그룹을 내부적으로 3개의 소규모 회사(레드, 블루, 그린)로 나눈 다음 서로 경쟁시켰다. 기대했던 대로 성과는 더 높게 나타났다. 문제는 결론이 핸더슨이 전혀 예상하지 못했던 형태로 전개됐다는 점인데, 3년이 채 지나지 않아 당시까지 가장 성과가 좋았던 블루 부서 전체가 독맂해서 회사를 차린 것이다. 그들이 독립해서 차린 회사가 베인앤컴퍼나였고 이 회사는 향후 15년간 BCG의 가장 강력한 경쟁자가 된다.

오랫동안 BCG 런던 사무소에서 고위직 파트너로 근무했던 배리 존스는 3P라는 틀을 제공한다.

배리 존스의 주장에 따르면, 전략의 역사 첫 단계는 1960년에 시작돼 1980년대 중반까지 계속됐던 초지셔닝이다. 1980년대 후반에 시작돼서 지금까지 이어지는 전략의 두 번째 단계는 프로세스에 초점을 맞추었다. 1990년대에 기업들이 앞다투어 자신들의 핵심역량을 파악하려 했던 열풍의 바탕에도 프로세스 중심 전략이 자리한다. 배리 존스가 제시한 세 번째 간계는 인간 중심 전략이다. BCG의 필립 에반스는 전략가들이 고려해야 할 가잘 기초적이면서 핵심적인 요소는 더 이상 회사가 아니라 직원이라고 주장한다. 그의 주장에 따르면, 회사는 결코 회사를 구성하는 최소 단위인 직원들로부터 최고의 역량을 끌어내지 않고서는 경쟁에서 이길 수 없다.

스위스 심리학자인 칼 융이 주장한 그림자 이론에 따르면 개인의 무의식은 세 가지 요소인 열정, 욕망, 야심으로 이뤄져 있는데 이 요소는 개인이 성장하는 동안 억제된다. 한 전문가는 이 그림자에 대해 "우리의 억압받은 자아이자 아직 제대로 개발되지 않은 잠재력"이라고 정의했다.

전략의 역사를 전략에 대한 두 가지 관점의 상호 투쟁으로 보는 시각의 두 관점은 전략을 포지셔닝으로 보는 관점과 전략을 조직학습로 보는 관점이다.

각각의 칸 사이에 존재하는 밀접한 논리적 관계야말로 매트릭스에 설득력을 부여하는 요인이다.

경쟁 상황이 크게 변하지 않는 시장에서는 결코 주요 경쟁자가 셋 이상 존재하지 않는다. 그리고 그 중에서 가장 큰 경쟁자의 시장점유율은 가장 작은 경쟁자의 시장점유율의 네 배를 넘지 못한다.

심지어 베인을 헐뜯는 이들은 베인이 마치 조지 뒤모리에 소설에 등장하는 최면술사처럼 상대방의 마음을 사로잡아 자신의 뜻대로 조종할 수 있는 스벵갈리 효과를 활용한다고 말하기도 했다.

맥킨지는 아이디어의 민주화란 원칙을 신봉하고 최대한 실천한다. 이 원칙은 모든 아이디어나 의견이 그 내용만으로 평가돼야 하며 결코 주장한 이의 직급 고하에 따라 평가돼선 안 된다는 원칙이다.

아직까지도 전략을 보유한 기업들보다는 사업계획을 보유한 회사가 수적으로 훨씬 많다. 이런 사업계획을 깊숙히 들여다보면 결국 드러나는 핵심적인 메시지는 다음과 같다. "우리는 지금까지 해왔던 것들을 계속 해나갈 테지만 내년에는 그 활동을 올해보다 훨씬 더 잘하거나 더 많이 할 것이다."

글룩은 사업계획 수립이 전략의 기본요소 중 오직 하나일 뿐이라고 주장했다. 그는 사업계획 수립만큼, 또는 그보다 더 중요한 요소가 전략적 사고(창조적이고 기업가적인 생각)와 시의적절한 의사결정(예상치 못한 사업기회와 문제에 대한 효과적인 대응)이라고 주장했다. 그리고 그는 이 세 가지 요소가 '시장에 대한 이해, 경쟁분석, 그리고 사업환경의 거대동향'에 단단히 뿌리를 내리고 있어야 한다고 주장했다.

전략에 대한 앤드류스의 정의에 따르면 전략이란 기업의 존재목적과 지향점을 결정하는 데 필요한 모든 요소들을 하나로 묶어낸 이론틀이었다.

산업조직 경제학자들이 도출해낸 가장 중요한 결론은 구조(Structure), 행동(Conduct), 성과(Performance)의 줄임말인 SCP 패러다임이다.

산업구조를 압도적으로 지배하는 요소는 딱 두 가지였는데, 이는 시장집중도(산업 내에서 상위 4개, 또는 8개 업체가 차지하는 비중)와 진입장벽이었다.

어떤 포지셔닝 이론도 결국 토대는 더 나은 수익성이다. 더 나은 수익성은 다시 경쟁우위를 필요로 하고, 경쟁우위에 대한 모든 이론은 결국 사업적 초점, 다시 말해 기업의 전략적 대상시장을 어디까지 한정할 것인지에 기반한다. 그리고 거기에 본원전 전략이 탄생한 것이다.

포터는 기업이 선택할 수 있는 전략이 세 가지가 있다고 주장했다. 바로 저원가 선두기업이 되거나, 제품 차별화를 하거나, 또는 시장전문화를 하는 것이다.

포터는 '전략은 곧 포지셔닝'이라고 주장하는 학파의 최고 권위자가 된다.

피터 드러커는 <기업의 개념>이 경영을 특정한 활동을 하고 특정한 책임을 지닌 살아있는 기관으로 본 최초의 책이라고 말했다. 따라서 회사는 곧 생물체였고 경영은 생물체의 두뇌였다.

사이먼의 표현에 따르면 기업들은 '최선책'보다는 종종 '만족할 만한 차선책'을 선택했던 것이다.

제이컨은 BCG를 맡은 후 얼마 지나지 않아 회사의 변화를 주장했다. 변화의 표어를 새긴 배지를 나눠줬을 정도였다. 새로운 좌우명은 이랬다. "Make it happen."

캐버너의 관찰은 비용절감과 가치창출이라는 두 시각의 차이를 보여주는데, 보다 정확하게 말하면 1980년대부터 전략의 발전과정에서 찾아볼 수 있는 두 가지 경향이 서로 밀고 당기는 과정을 보여준다. 한쪽은 영원히 비용을 낮추려는 의무가 있었고 경험곡선이 그 모태가 됐다. 다른 쪽은 고객을 위해 '가치를 창출'하려고 애를 썼다. 그건 일반적인 상품보다 훨씬 높은 가격에 판매할 수 있는 새롭고 특별한 기능을 지닌 매력적인 제품을 만들어내는 것이었다. 사실 차별화나 전문화에 기반한 전략 핵심도 가치창출에 일부 기반한다고 할 수 있다.

전략 실행은 그저 사업을 운영한다는 의미가 아니다. 오히려 대체로 하업을 변화시킨다는 의미다. - 존 스턱키

베인의 프레드 라이히헬드의 조사에 따르면 1960년대에 뉴욕 주식시장에 상장된 주식은 7년에 한 번씩 거래됐다. 하지만 1990년대 중반이 되자 그 기간은 2년으로 줄어들었고 미국 상장기업들은 연간 평균적으로 50퍼세느에 달하는 '투자 이탈률'을 경험했다. 오늘날 나스닥 상장 주식의 평균 보유기간은 6개월도 채 못 된다.

캐나다 학자 대니 밀러가 1991년 저서 <이카루스의 역설>에서 소개한

이론에 따르면 기업들이 진정한 어려움을 겪게 되는 이유는 약점 때문이 아니라 오히려 강점 때문이다. 기업들은 성공을 거두는 밑거름이 된 열정과 성향, 전문성을 지나치게 강조하다가 오히려 어려움을 겪게 된다는 것이다.

경쟁우위를 달성하는 핵심은 기업이 추구하는 목적을 달성할 수 있도록 기업의 생태환경을 디자인하는 것이다. 기업의 생태환경을 디자인한다는 말은 나 자신의 행동양식을 바꾸고 같은 회사에서 일하는 동료들의 행동양식을 바꾸며, 회사는 다르지만 나와 협업하는 이들의 행동양식을 바꾸고, 나아가 나와 경쟁하는 이들의 행동양식을 바꾸는 것을 의미한다.

21세기가 시작되면서 두 학문 분야가 경영 사상을 지배하게 된다. 하나는 전략이고 다른 하나는 재무였다. 두 과목 모두 경제학에 기반을 두고 있지만 각기 다른 식으로 발전돼왔다. 전략은 응용 미시경제학과 경쟁에 대한 연구에 바탕을 둔 반면 재무는 기업의 자금조달과 유가증권 분석에서 발전한 학문이었다.

앤디 그로브의 명언을 새롭게 되새긴다면, 지금 시대에서 살아남을 수 있는 기업은 오로지 진정한 편집광뿐이다. 여기에 윌리엄 버로의 의견도 더해야 하는데, 편집증은 가끔은 단지 현실을 철저하게 인식하는 것을 의미한다. 전략과 그 부산물인 확장된 테일러주의는 기업들이 현실을 더욱 잘 파악할 수 있도록 해야 한다.

기업의 경쟁우위가 지속될 거라고 기대할 수 있는 기간은 1960년대부터 꾸준하게 줄어들었는데, 이 점은 컨설턴트들이 '선두업체 위치의 심한 변동성'이라고 표현한 현상에 그대로 반영됐다.

아이러니한 점은 기업들이 미래에는 직원들이 성공적인 전략의 핵심이라는 점을 인식하면서도 다른 한편으로는 주주가치를 창출하려는 압박으로 인한 장시간 근무와 고용 불안정성 증가가 직원들 사기를 저하시키고 권리를 박탈한다는 점이다.

전략은 역사상 대체로 지혜로웠으며 적어도 영리했다. 그리고 결코 겸손하지 않았다.

전략의 역사를 보면 기업들은 특히 네 가지 사안을 중심으로 전략을 고민해야 한다. 처음 세 가지는 리스크, 사업의 경계선, 기업의 목적이다. 마지막은 적응적 전략을 주장하던 이들이 말한 것처럼, 21세기를 대비해서 어떻게 직원들의 에너지와 상상력을 극대화해서 전략의 원동력으로 삼을지를 알아내는 것이다.