좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로

한 줄 서평 : 이론서가 아닌 연구서의 장점의 진수를 맛볼 수 있는 책. 경영서의 명저가 그렇듯 사람과 삶을 생각하게 하는 책.

좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다.

그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. (19p)

15년을 선택한 것은 한 상품의 히트에 따른 기적이나 행운이 15년까지 계속되지 못하기 때문이고, 또 최고 경영자들의 평균 재임기간이 15년을 넘지 못하기 때문이다. (25p)

(위대한 기업들의 특징)

외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다.
경영진에 대한 고액의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만한 자료를 전혀 발견하지 못했다.
전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구분해 주지 못했다.
성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.
기술이 전환을 가속화할 수 있지만, 기술이 전환을 일으킬 수는 없다.
인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는다.
사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다.
슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다.
거대한 업종의 회사들이 아니었다. […] 기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다. (31p)

우리는 살아가면서 한두 가지 강점을 갖게 되는데, 나의 강점은 정리되지 않은 정보 뭉치를 가져와 그 패턴을 살펴 난장판 속에서 질서를 끌어내는, 즉 혼돈 속에서 개념을 추출해 내는 능력인 것 같다. (32p)

당신이 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다 당신 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해 보이는 방법이 달리 있겠는가? 그 중에는 '가장 큰 개' 증후군을 보이는 사람들도 있었다. 그들은 자기가 가장 큰 개로 남아 있는 한, 개장 속의 다른 개들은 신경을 쓰지 않는다. 한 비교 기업의 CEO은 후계자 후보들을 "헨리 8세가 마누라들 대하듯" 다루었다고 전한다. (55p)

단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자기에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. (69p)

범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다. (73p)

인간에게 무엇이 최선인가에 대한 기본적인 진리들이 모두 그렇듯이, 우리가 그 진리의 편린이라도 보게 될 때 우리 자신의 삶과 관련된 모든 것들이 노력한 만큼 나아질 것이다. (74p)

세 가지 단순한 진리

첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.

둘째, 적한한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.

셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까.

회사가 성공하는 데 일차적인 동력이 되는 탁월한 천재는 큰 자산이다. 물론 그 천재가 회사에 계속 붙어 있는 한은 그렇다. 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요 없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다. 만일 당신이 천재라면, 다른 어는 곳에 가서도 자신들의 쇼를 펼쳐 보일 수 있는 웰즈 파고의 역량 있는 경영팀 같은 게 필요 없다. 대신, 당신은 훌륭한 아이디어를 구현하도록 도와줄 수 있는 일군의 좋은 병사들만 있으면 된다. (86p)

위대한 회사로 도약한 기업들은 '적합한 사람'을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다. (94p)

결국에는 어쨌거나 살아남지 못할 사람들을, 다른 자리를 찾아 옮겨 가는 데 쓸 수 있는 그들의 귀중한 시간을 빼앗아 가며 불확실성 속에서 몇 달, 몇 년씩을 풀죽어 살게 하는 것이야말로 비정한 일일 것이다. 곧바로 일을 처리하여 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려가게 하는 것, 그것은 엄격한 것이다. (97p)

엄격해지는 법 (98p)

실천 지침 1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라

실천 지침 2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

실천 지침 3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 물론 지침을 주고 가르치고 끌어 주기는 해야 한다. 그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다. 우리는 모두 다음과 같은 시나리오를 경험하거나 목격해 왔다. 버스에 부적합한 사람을 태웠고 또 그것을 알고 있다. 그러나 우리는 기다리고, 늦추고, 대안을 시도하고, 그 사람의 단점을 보완할 약간의 시스템을 구축하는 등등의 일을 한다. 그래도 상황이 좋아지지 않는다. 집에 갈 때도 우리는 그 사람에 대해 생각하며(또는 배우자에게 털어놓으며) 우리의 에너지가 분산되는 걸 발견한다. 더 심하게 말하자면, 그 한 사람에게 들이는 모든 시간과 에너지를 유용하는 셈이다. 우리는 그 사람이 제 발로 걸어 나가거나(우리는 크게 안도한다) 우리가 결국 행동에 옮길 때까지(우리는 역시 크게 안도한다) 줄곧 망설인다. 그 사이에 가장 우수한 사람들은 "뭣 때문에 저리 오래 끄는 거지?" 하며 궁금해 한다.

부적격자들을 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다. 더 나쁜 경우에는 최고의 인재들을 몰아내는 결과까지도 낳을 수 있다. 일을 아주 잘하는 사람은 본능적으로 실적에서 동기를 부여받는데, 가욋일 때문에 자신의 일이 지장을 받게 되면 결국에는 좌절하게 된다.

행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있게 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다. 그는 시키는 대로 일을 하는데 그를 교체하면 큰 말썽이 생길 것 같아 문제를 회피한다. 아니면 그 문제를 처리하는 절차 전반을 들여다보니 스트레스가 쌓이고 짜증이 난다. 그래서 스트레스와 불편함을 감수하기 싫어 우리는 기다린다. 기다리고 또 기다린다. 그러는 동안에 최고의 인재들은 "언제쯤에나 조치를 취하려는 거지? 이런 상태가 얼마나 갈까?" 하며 계속 궁금해 한다. (101p)

패커드의 법칙. 어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려갈 수는 없다. (99p)

'사람을 바꿀 필요가 있을 때'을 알게 하는 두 가지 질문

첫째, 이게 만일 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가? 둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해 온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까? (104p)

대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다. - 윈스턴 처칠 (116p)

먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다는 것이다. (123p)

로이 애시처럼 강력한 카리스마가 있는 리더들은 예외 없이 회사를 움직이는 사실상의 현실이 되기 쉽다. 연구를 통해서 우리는 최고 리더가 매우 강력한 힘으로 회사를 이끌며 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할지에 대해 더 속을 태우는 비교 기업들을 발견했다. […] 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다.(127p)

이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는, 당신이 이 연구 결과를 구현하는 데 성공한다면 사람들에게 '동기 부여'를 하는 데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. (129p)

진실이 들리는 분위기를 만드는 방법(130p)

답이 아니라 질문으로 리드하라
열린 대화에 참여하여 토론하라
비난하지 말고 해부하라
'붉은 깃발' 장치를 구축하라

스톡데일 패러독스

아무리 어려워도 결국엔 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는다.

그리고 그와 동시에

그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다. (149p)

유명한 수필 <고슴도치와 여우>에서, 이사야 벌린은 고대 그리스 우화를 토대로 세상 사람들을 고슴도치들과 여우들로 나누었다. (155p)

고슴도치 컨셉 (163p)

당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)
당신의 경제 엔진을 움직이는 것
당신이 깊은 열정을 가진 일

고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. (167p)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들이 터득하게 된 매우 도발적인 형태의 경제적 통찰, 즉 단 하나의 '경제적 기준(economic denominator)'이라는 개념을 발견했다는 걸 강조하고 싶다. 다음과 같은 질문 형태로 그것을 생각해 보자. 당신이 만일 단 하나의 비율(x당 수익, 또는 집합적으로 x당 현금 흐름)을 골라 날이 갈수록 그것을 체계적으로 높여갈 수 있다면, 어떤 x가 당신의 경제 엔진에 가장 크고 가장 지속적인 영향을 미칠까? 우리는 이 단 하나의 물음이 한 사업체의 경제학의 내부 작용에 대한 깊은 통찰을 이끌어 낸다는 걸 알아냈다. (175p)

창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다. 계획의 부재, 시스템의 부재, 고용억제의 부재가 마찰을 빚어낸다. 고객들에게서, 현금 흐름에서, 스케줄에서 문제가 표면으로 떠오른다.

그에 응답하여 누군가가 "이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다." 하고 말한다. 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용하기 시작한다. 과정, 절차, 체크리스트 등등이 잡초처럼 자라나기 시작한다. 전에는 수평적인 분위기였던 곳이 계층 구조로 대체된다. 지휘 체계의 사슬이 처음으로 모습을 드러낸다. 관계를 알리는 경향이 뚜렷해지고, 특권을 가진 임원 계급이 나타나기 시작한다. 마치 틀 잡힌 진짜 회사들에서처럼, '우리'와 '저들'의 구분이 등장한다.

전문 경영자들이 마침내 혼란 상태의 고삐를 틀어쥔다. 그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어 내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다. 설립 팀 멤버들이 툴툴거리기 시작한다.

"여긴 이제 재미가 없어. 예전엔 일만 잘하면 됐는데, 이제 이 엉터리 양식들을 채워 넣고 엉터리 규칙들을 따라야 해. 가장 심한 것은 쓸데없는 회의에다 끔찍할 만큼 많은 시간을 낭비해야 한다는 거야."

가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해간다. (200p)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다. (207p)

대부분은 한 가지 단순한 역설을 이해하지 못한다. 어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 것이다.사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다. (222p)

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서, 예산 수립은 어떤 분야에 충분히 돈을 대 주고 어떤 분야에 전혀 돈을 대 주지 말아야 할지를 결정하는 규율이다. 달리 말해 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 산업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다. (229p)

적합한 사람들이 가장 원하는 게 뭘까? 그들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다. 그들은 눈에 보이고 손에 잡히는 성과를 내는 데 기여하기를 바란다. 그들은 최고로 잘하는 뭔가에 관련되어 있다는 흥분을 느끼기를 원한다. 적합한 사람들은 냉혹한 사실의 직시에서 나온 단순한 계획, 허세가 아니라 이해를 바탕으로 하여 만들어진 계획을 보면, "그거 되겠는데. 나도 끼워 줘." 하고 말하는 경향이 있다. (283p)

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 관찰할 때, 내 머릿속에 줄곧 떠오르는 한 단어는 '일관선(consistency)'이다. 물리학 교수 피터슨이 내게 제시해 준 또 한 단어는 '응집력(coherence)'이다. (289p)

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 '연합 창출'이나 '동기 부여'나 '변화의 관리'를 위해 사실상 아무런 노력도 기울이지 않았다. 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들은 대개 저절로 해결된다. 연합은 다른 무슨 별난 방법이 아니라 대체로 성과와 추진력으로부터 자연스럽게 형성된다. (294)

사실, 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?" 하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다. (326p)

이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다. (327p)

'통계의 유의미성'이라는 개념은 데이터 표본 추출을 수반할 때에만 적용된다. - 제프리 러프티그 (330p)

완전한 실패 외에 사업과 인생에서의 단 하나 가장 큰 위험은 자기가 처음에 왜 성공하는지 그 이유를 분명하게 모르고 성공하는 것이다. - 로버트 버글먼 (333p)