The ORG 경제학자도 풀지 못한 조직의 비밀

The ORG 경제학자도 풀지 못한 조직의 비밀

한 줄 서평 : 잡지 연재 기사를 엮어서 낸 듯한 느낌. 각각의 장들은 나름의 의미가 있지만, 전체를 관통하는 주제는 잘 읽히지 않는.

경제학자들이 주인-대리인 문제(principal-agent problem)는 일이 완수되기를 바라는 사람들과 직접 일을 하는 사람들 사이의 이해관계를 조율하는 문제다. (15p)

포드는 경제학자들이 말하는 효율 임금(efficiency wages)을 발견했던 것이다. 효율 임금은 해고 위협을 가하는 동시에 시장 평균을 상회하는 임금을 지불함으로써 엄청난 동기를 부여한다. (16p)

조직에서는 가격이 아니라 사람들이 결정한다. 결정권이 있는 사람은 '상사'라고 불린다. 종종 규칙이 '결정'을 하기도 한다. 예를 들어, 임금 수준, 오전 8시나 9시 중 적당한 출근 시간, 휴식 시간의 횟수와 길이 등을 결정한다. 하지만 누가 규칙을 바꾸는가? 물론 상사다. (22p)

빌과 데이브는 직원들을 가족이라고 부르면서 일을 잘 해내고 싶다는 직원들의 자연스러운 욕구에 경영진이 개입하지 못하게 했다. 이런 방식은 목표 관리 제도(Management by objectives)라고 불렸다. 이는 업무에 대한 가이드라인만 제공하고 평직원들의 판단과 지혜를 신뢰하는 것이다. (27p)

애덤 스미스의 설명에는 공개시장의 실제 거래 비용이 빠져 있다. 애덤 스미스의 추종자들이 상사가 통제하는 손에 비해 시장의 보이지 않는 손이 우월하다는 사실을 설명하기 위해 개발했던 수학 모델에는 코스의 거래 비용이 들어 있지 않다. 바로 그 비용이 코스가 세운 기업이론의 핵심이다. 시장의 거래 비용이 얼마나 큰지를 이해한다면 조직이 하나의 우산 아래 여러 일을 모아놓는 이유를 경제학적으로 이해할 수 있다. (38p)

본래 양은 평가하고 측정하기 쉽지만 질은 몇 년 뒤에나 평가와 측정이 가능하다. (66p)

스탠퍼드 대학교의 데이비드 크렙스와 예일 대학교의 제임스 배런은 '스타'와 '수호자'가 하는 일들을 구분해서 정리했다. (67p)

IQ와 분석 능력만큼 중요한 것은 성실성과 안정감이다. (72p)

당신은 최고의 인재들을 뽑는다. 그들은 모든 업무에 가장 열정적인 사람들이다. 하지만 즐기면서 일하는 직원을 뽑을 수 있는 것은 아니다. 그래서 조직은 인센티브와 보상 시스템을 갖추고, 직원들을 감시하고, 성과를 평가한다. 하지만 아이러니하게도 최고의 인재들은 경영 방법과 업무 성과 사이의 달절 때문에 인센티브와 평가 시스템에 실망할 위험이 크다. (81p)

P&G는 1830년대 동서지간이었던 비누 제조업자 제임스 갬플과 양초 제조업자 윌리엄 프록터가 장인의 성화를 못 이겨 설립한 회사다. (101p)

군에는 맹목적으로 명령에 복종하면서도 부하들에게 영감을 주는 장교들이 필요하다. 그들은 경직된 사고를 하지 않지만 지시를 벗어난 일도 하지 않는다. (113p)

근대 조직도는 1855년 철도회사인 에리 에일웨이의 대니얼 매컬럼이 최초로 개발했다. 세계 철도의 인력과 자원을 관리하는 것이 목적이었다. (116p)

적어도 조직의 경제적 논리에서 보면 관리자들은 정보를 수집·처리하고, 소유자의 통제력을 확대하고, 직원들을 능력별로 걸러내고 분류하는 것이다. (162p)

컬럼비아 대학교의 로렌스 피터 박사가 찾아낸 '피터의 원리'라는 것이 있다. 이 원리를 한마디로 정의하면, 무능력이 개인보다는 위계조직의 매커니즘 때문에 생긴다는 것이다. 일단 직원의 무능력이 드러나면 상사들은 그를 진급시키지 않을 것이고, 결국 피터의 말대로 모든 직원은 자신의 무능력이 드러날 때까지만 승진할 것이다. (162p)

일정에는 두 가지 종류가 있다. 관리자의 일정과 메이커의 일정이다. 관리자의 일정은 상사들을 위한 것이다. - 폴 그레이엄 (167p)

관리자의 역할은 직원들에게 최고의 친구가 되는 것이 아니라 그들이 열심히 일하게 하는 것이다. 직원들의 관점에서 좋은 상사는 그들을 공감하고 이해하는 사람이다. 조직의 관점에서 그런 공감은 생산성을 저하시키지 않는 범위 내에서만 허용된다. 그리고 그런 과도한 공감이 부작용을 일으키는 증거도 풍부하다. 캄보디아의 직물 제조업체들을 대상으로 실시한 연구에서 직속상관들에게 공감 훈련을 시켰더니 직원들은 더 행복해지고 상사들을 더 좋아하게 됐지만 생산성은 더 높아지지는 않은 것으로 나타났다. (170p)

민츠버그의 기록들은 방해로 가득한 CEO의 삶을 보여준다. 그는 5주 동안 CEO를 관찰하면서 CEO가 15분 이상 아무 방해도 받지 않고 혼자 있는 몇 안 되는 경우를 기록했다. CEO가 하는 일의 절반은 9분을 넘기지 못했다. 그리고 한 시간 이상 걸린 일은 10퍼센트에 불과했다. 그들이 오랫동안 일하는 경우는 한 시간짜리 회의가 열릴 때였다. CEO는 대부분 가장 급한 불을 끄거나 토론을 중재하는 일을 맡았다. CEO가 동료들과 직접 만나 대화하는 경우의 90퍼센트 이상은 미리 계획된 것이 아니라 즉흥적인 것이었다. (178p)

경제학자들은 조직 문화를 '우리가 공식적 계약이나 규칙에 기댈 수 없을 때 어떻게 행동해야 하는지를 말해주는 것'으로 정의한다. (213p)

무너지기 쉽지만 되돌리기는 어렵다는 신뢰에 대한 시각은 협력적 관계를 유지하기 위해 '방아쇠 전략'을 이용하는 사람들 때문에 생겼다. 방아쇠 전략이란 계속 협력하다가 상대가 협력하지 않게 되면 이후 계속 비협조적 행동을 취하는 것이다. (224p)

복수는 작고 편협한 생각이 느끼는 약한 즐거움이다. - 주베날 (226p)

보상적 임금 격차란 '자율성이나 위험 같은 비금전적인 직업상의 차이를 보상해 주기 위한 임금의 차이'를 말한다. (231p)

CEO들이 일과의 80퍼센트를 대면 회의에 투자하는 이유도 그 때문이다. 조직의 진로를 설정하기 위해 요구되는 일들은 대부분 규정집이거나 수기 메모나 인센티브 계약을 통해 표현되거나 강제될 수 없는 추상적인 지시와 지도들이다. 그런데 실제로는 그런 것들이 모여서 조직 문화를 이룬다. (238p)

구습을 되풀이하는 대가는 변화로 인한 대가보다 훨씬 크다. - 빌 클린턴 (239p)

경제학자 루이스 가리카노가 주장했던 '인센티브 디자인의 하이젠베르크 원칙'은 성과 평가는 그것이 성과 평가로서 사용되지 않는 한도 내에서만 성과 평가로 유용하다는 것이다. (259p)

정보 분석에서 어려운 점은 흩어져 있는 정보 조각들 중에서 무해하고 혼란스러운 조각들과 유용한 조각들을 구분해내는 것이다. (265p)

조직이 문제가 아니다. 조직은 해결책이다. 하지만 필수적인 연성 정보를 수집하기 위한 지속적인 상호작용과 과도하게 많은 스프레드시트 때문에 방향성을 상실한 관리자들, 평가나 인센티브를 무시하는 복잡한 업무, 직원들이 규칙을 따르게 하려면 관료주의와 감시 체계가 필요하다고 생각하는 인간 본성이 뒤섞인 공간이다. (279p)

조직 내에서 또 다른 불변의 사실은 모든 변화에는 비용과 혜택이 동반된다는 점이다. 공상적 비전을 추종하는 사람들은 비용에는 눈을 감은 것 같다. 그러나 조직 생활은 그런 식으로 돌아가지 않는다. (280p)

IT라는 용어 자체는 '1980년대 경영'이라는 제목으로 1958년 <하버드 비즈니스 리뷰>에 실린 글에서 처음 실험적으로 쓰이기 시작했다. 이 글을 썼던 해럴드 리빗가 토마스 휘슬러 교수는 '아직까지 하나의 확정된 이름을 갖지 않은 새로운 기술'을 IT라 불렀다. (286p)

어떤 조직이든 혁신과 창조 못지 않게 조율과 규칙을 중시한다. 따라서 각각의 중요도를 어느 정도로 평가하는지를 아는 것이 중요하다. (293p)

이 책을 읽고 조직이 성장하고 진화하면서 겪게 되는 거래, 바꿀 수 없는 것을 조용히 인정하는 태도, 바꿀 수 있는 것들은 바꾸려는 용기, 그리고 차이를 구분할 줄 아는 지혜의 가치를 인정할 수 있게 되었기를 바란다. (295p)