전문성 연구에서 근래 주목받고 있는 주제 중 하나는 '적응적 전문성(adaptive expertise)'이다. 이는 기존에 접하지 않은 문제 상황에서 새로운 해결책을 내고 풀어나가는 능력을 뜻하는데, 한 가지 작업을 계속 반복함으로써 전문가가 되어 동일 작업을 더욱 효율적이고, 더 신속하게, 또 실수를 줄이는 '반복적 적응성(routine expertise)'에 반대되는 개념이다. (8p)
싱가포르 국립대학교의 마이클 프레제는 실수에 관한 두 가지 문화가 있다고 설명한다. 실수 예방과 실수 관리가 그것이다. 실수 예방은 실수 자체를 하지 않는 것을 강조한다. 반면, 실수 관리는 실수는 어떻게든 벌어질 수밖에 없으므로 실수를 일찍 발견하고 교정하여 부정적 결과를 줄이는 것을 강조한다. 그 결과 실수 예방을 강조하는 곳에서는 실수에 대해 비난하고 그걸 감추는 문화가 생기고, 실수 관리를 강조하는 곳에서는 실수를 공유하고 거기에서 학습하려는 문화가 생긴다. 관련 연구를 보면, 조직의 문화가 실수 관리에 가까울수록 조직이 혁신적이며 수익률도 높다는 결과가 있다. (12p)
《사고의 기술》에서 사람들에게 가장 오랫동안 영향을 미친 부분은 '조정의 단계'라는 장에 들어 있다. 거기에서 월러스는 통찰의 네 단계 모형을 제안한다. 준비(Preparition), 배양(Incubation), 조명(Illumination), 확인(Verification)이 그것이다. (45p)
직관이란 자신들이 이미 배운 패턴을 사용하는 것이고, 이와 반대로 통찰은 새로운 패턴을 발견하는 것이다. (59p)
우리는 명확한 증거에도 불구하고 우연의 일치를 고집하는 터무니없는 입장을 취해서도 안 되겠지만, 그렇다고 증거를 무조건적으로 믿어서는 안 된다. 증거운 우리가 자각하지 못하는 변수에 의해 오염될 수 있기 때문이다. (105p)
모순으로부터 비롯된 통찰은 '그럴 리 없어!'라는 감정적 반응에 불꽃을 일으킨다. 우리는 도무지 말이 안 되는 상황이나 아이디어를 접하게 됐을 때 이런 불신의 표현을 거의 본능적으로 하게된다. 핀볼 게임을 하면서 기계를 너무 거칠게 밀었을 때 나오는 '틸트'라는 메시지와 비슷하다고 생각하면 된다. (106p)
개방적 사고가 가진 미덕도 있지만, 의심하는 사고 또한 그만의 고유한 이득이 있다. 회의적 사고는 다른 전망을 만들어내며 대안적인 사실과 추세를 드러낸다. (119p)
우리는 연관성과 우연의 일치를 발견하게끔 만들어졌다. 또한 이례적인 일, 비일관성, 불규칙성을 감지할 수 있다. 우리는 기대를 저버리고 호기심을 유발하는 신호에 주의를 기울이게끔 타고났다. 우리는 놀라도록 만들어졌다. (127p)
네덜란드의 심리학자인 아드리안 드그루투는 채스 그랜드 마스터에 관해 연구해왔다. 그는 선수둘이 문제 상황에 처했을 때 고안해냈던 훌륭한 전략 몇몇을 묘사하면서 '창의적 절망(creative desperation)'이라는 표현을 썼다. (132p)
셰릴은 적절한 인센티브를 제공함으로써 직원들이 규칙을 따르게끔 만들었다. 나는 이를 'VIP 대우'라고 부른다. 가시적이고 즉각적이며 개인적인 인센티브를 일컬을 때 쓰는 말이다. (141p)
새로운 것을 찾는 데 방해가 될 수 있는, '준비된 정신'을 갖기를 원하지 않았다. (159p)
심리학에서 실험실 연구를 할 때는, 수집하려는 데이터가 무엇인지 미리 정의하고 어떤 가설을 테스트할 것인지, 어떤 통계치를 사용할지도 미리 정의한다. 하지만 스토리 기반 전략에서는 그 모두가 정해지지 않은 열린 상태다. 데이터를 어떻게 분석할 것인지 미리 정의할 수 없는데, 이는 어떤 패턴이 떠오르게 될지 모르기 때문이다. (163p)
폴 펠토비치는 의사들도 동일한 경향을 보인다는 걸 발견한 후 이를 '지식 방패(knowledge shields)'라고 불렀는데, 이는 자신의 애초 진단이 틀렸음에도 거기에 계속 매달리는 것을 의미한다. (200p)
사람들이 현재 하는 일을 돕도록 설계한 시스템은 그들을 원래의 일 개념에 고정시키고 통찰의 기회를 감소시킨다. (231p)
조직은 그들의 DNA 안에 깊이 숨겨진 힘 때문에 통찰을 억누른다. 그들은 예측 가능성을 가치로 보고, 뜻밖의 일에 움츠러들고, 완벽성과 실수의 부재를 갈구한다. 뜻밖의 일과 실수가 계획과 매끄러운 운영을 엉망으로 만들 수 있기 때문이다. 불확실성을 줄이고 실수를 최소화하겠다는 집착으로 조직들은 예측 가능성의 함정과 완벽성의 함정에 빠지게 된다. (239p)
경영진들은 자신이 통찰과 혁신을 원한다고 믿고 있을지 모르나, 실은 주로 기존의 방식에 들어맞으며 예측 가능성을 유지해주는 새 아이디어에만 수용적이다. 비즈니스 조직은 파괴적 통찰과 혁신을 의심의 눈초리로 본다. (244p)
실수를 줄이는 관리가 통찰을 북돋는 것보다 훨씬 쉽고 덜 짜증난다. 당신은 실수를 어떻게 잡아내는지 안다. 하지만 벽에 영감을 주는 포스터를 걸어두는 것 외에 통찰을 격려할 방법을 알지 못한다. (246p)
우리가 복잡한 상황으로 들어가게 되어 정답이 없는 사악한 문제(Wicked problem, 깨끗하게 정의되지 않는 문제를 심리학, 공학계에서 부르는 명칭)와 씨름할 때면 우리는 목표를 추구함과 동시에 목표를 발견해야만 한다. (247p)
반면 체크리스트의 부정적인 면은 '아무 생각 없음'을 의도적으로 유발할 수 있다는 점이다. 우리는 단계를 그냥 따라야 하고, 그것에 대해 다른 생각을 해선 안된다. 중요한 생각은 체크리스트 설계자들이 이미 했다. 이처럼 체크리스트와 절차 매뉴얼을 따를 때 우리는 적극적인 사고 과정을 꺼버리게 되는데, 이는 통찰을 가져오는 질문하는 사고방식과 정반대다. (255p)
네 글자 암호가 여덟 글자 암호에 비해 덜 안전하고, 이 여덟 글자 암호는 열여섯 글자보다 덜 안전하다고 이야기했다. 그렇다면 100글자 암호가 열여섯 글자 암호보다 더 값어치가 있는 걸까? 어떤 지점에 이르게 되면, 이 추가적인 작업량이 보안에서 얻는 작은 이득을 압도하게 된다. 이와 비슷하게, 추가적인 검토는 그 가치보다도 더 많은 에너지를 소모하게 된다. 실수를 줄이기 위한 추가적 노력으로서의 검토는 잡무를 만들어내고 많은 시간을 소모시킴으로써 통찰이 설 자리를 몰아낸다. (264p)
아인슈텔룽 효과(Einstellung effect). 더 나은 대안이 있는데도 계속 하던 방식대로 행동하고 사고하는 것. 갖춤새 효과라고도 한다. (276p)
거꾸로 사고하기의 오류(The fallacy of backward thinking). 만약 과거에 우리가 이러저러한 조건들 몇 가지에서 좋은 아이디어가 나왔다는 것을 확인하면 미래에는 그 조건들을 만들어내기만 하면 좋은 아이디어들을 더 얻게 될 거라고 생각하는 것. (292p)
우리 생각에 사람들이 알아야 한다 싶은 것을 항상 말해줘야 하는 것은 아니다. 그렇게 하게 되면 통상 그들이 그걸 알아야 한다고 확신시키기 위해 노력해야 하는 과정이 필요하다. 우리는 그게 얼마나 지겹고 짜증나는 과정이 될 수 있는지 알고 있따. 통찰을 위해 인내심을 가지고 그사람의 욕구에 접속하는 편이, 정보를 밀어 넣으려고 노력하는 것보다 훨씬 쉽다. (302p)