마르크스가 처음으로 정치 조직과 관계를 맺은 것은 '의인동맹'이었는데, 이 단체는 비밀 결사체가 가지고 있음직한 속성을 모두 다 가지고 있었다. 마르크스와 엥겔스는 다른 사람들의 도움을 받아서 1847년에 이 단체를 공개적인 단체인 '공산주의자 동맹'으로 바꾼 다음 독일과 프랑스, 스위스에 지부를 조직했다. 그리고 의인동맹의 구호이던 '모든 인간은 형제다'도 '만국의 프롤레타리아여, 단결하라'로 바꾸었다. (32p)
인간은 자기 자신의 역사를 만들어나간다. 하지만 자기가 원하는 대로 역사를 만들지는 않는다. 자기가 선택한 환경 아래서가 아니라 과거로부터 주어져서 현실에 존재하는 환경 아래에서 역사를 만든다. - 마르크스 (41p)
역사는 지그재그로 전진하기 때문에 사람들이 바스티유 감옥을 공격하는 게 아니다. 사람들이 충분하게 많은 것을 가지고 있지 않은 상태에서 바스티유 감옥을 공격하기 때문에 역사는 지그재그로 전진한다. - 알렉산드르 헤르첸 (54p)
한 가지 확실한 것은 부르주아 사회는 칼과 같은 것으로 아무리 많이 찌른다고 하더라도 결코 쓰러지지 않는다는 사실이다. 이 사회는 개인적인 이해관계와 편견이라는 거대한 덩어리 위에 세워져 있으며, 군대의 힘보다는 대중의 관성과 습관화된 굴종에 의해서 유지되기 때문이다. - 말라테스타 (79p)
권력의 가능성을 직접적으로 다루길 거부하는 행동은 어떤 진지한 전략의 가능성을 배제하는 것이며, 따라서 지도자가 아니라 분노한 비평가의 역할에만 머물겠다고 천명하는 것이기도 했다. 그러므로 리더십의 문제는 그 뒤로도 계속해서 좌익 진영을 두 개의 극단적인 집단으로 분리시켰다. 한쪽에는 대중을 올바른 방향으로 이끌 생각을 감히 하지 못하는 순수주의자들이 있었고, 다른 한쪽에는 자기들이 전진하면서 뚫는 길 외에는 다른 길이 있을 수 없다고 주장하면서 스스로를 변화의 전위라고 강력하게 믿는 사람들이 있었다. (84p)
잔인한 폭력이 아니라 사상의 힘으로 어떤 집단을 지배하는 능력을 그림시는 '헤게모니'라고 정의했다. (180p)
리프먼은 사람들이 아는 것은 단지 그들의 실제 환경과 그들 사이에서 발견되는 '유사 환경(pseudo-environment)'에 놓인 '자기들 머릿속의 어떤 그림'을 통과한 것일 뿐이라고 주장했다. 그는 그 그림들이 형성되고 유지되고 도전받는 방식을 이해하는 것이 중요하다고 지적했는데, 왜냐하면 그 방식이 사람이 하는 행동에 영향을 미치기 때문이라고 적었다. (196p)
트로터는 인간은 천성적으로 무리를 지어서 살기를 좋아하는데, 그만큼 불안정하며 외로움을 두려워한다고 주장했다. 그래서 종족 보존 욕구와 식욕 그리고 성욕 외에 제4의 본능인 군거의 본능을 가지게 되었다고 했다. 이 본능은 '개인들에 대한 외부로부터의 통제력'을 수용했기 때문에 사람들은 내키지 않는 일이라도 억지로 하게 된다고 했다. (201p)
갈등의 실체를 보려 하지도, 권력의 여러 쟁점을 깊이 살펴보려 하지도 않는 사람들은 실제로는 소심하고 아무런 효과가 없는 조치들을 제시하는 경향이 있다. - 니부어 (226p)
대안적인 결과가 아니라 핵심적인 가치 자체가 기준이 될 때는 타협을 이끌어내기가 어렵고 또 이전에 맺어진 동맹도 쉽게 깨질 수 있다. 위계가 존재하지 않음으로 해서 모든 결정이 끊임없는 도전과 재평가를 받아야 한다면 조직은 느리고 답답해지며 어떤 행동의 실행은 그저 시험 삼아서 한 번 해보는 것일 뿐이다. (255p)
베버가 그랬듯이 플랙스는 신념과 의무감을 조화시킬 방안을 모색했다. 신념과 의무감을 조화시킨다는 것은 '정치적으로' 행동한다는 뜻이었다. '왜냐하면 사회정치적 체계를 구축하지 않고서는 우리의 가치들이 지속적인 차원에서 실현될 수 없기 때문'이다. (269p)
전략은 맨 처음 오는 게 아니라 어떤 행동에 대한 단호한 결심과 헌신을 뒤따르는 것이며, 이 단호한 결심과 헌신이 '집중, 열정, 위험을 무릅쓰는 요기, 끈기 그리고 학습'을 고취한다. - 마샬 간츠 (290p)
우리가 현실의 실체에 대한 틀(프레임)을 짜는 것은 현실의 실체와 협상하고 이것을 관리하고 이해하며 또 인식과 행동에서 적절한 선택을 하기 위함이다. - 어빙 고프먼 (346p)
프레임을 만드는 패러다임이든 혹은 담화이든 간에 이런 발상들이 몰고 온 충격은, 권력을 향한 어떤 투쟁은 근본적으로 볼 때 널리 인정받는 세계관을 형성하기 위한 투쟁이라는 견해를 강화했다. 과거에 사회주의자들은 이와 비슷한 인식을 하고서 정치 교육이라는 장기적인 투쟁을 소책자와 강연이라는 수단을 이용해서 준비했었다. 버네이스 개척한 기법들은 프레임이 가지는 중요성에 대한 그의 직관적인 인식과 함께 한층 더 거대한 충격이 전개될 것임을 예고했다. 이미지와 사상을 놓고 벌어지는 투쟁은 급진주의자와 여기에 저항하는 사람들 사이의 투쟁이 아니라 주류 정치 활동가들 사이의 투쟁이 되었다. 그리고 그 혜택을 먼저 받은 쪽은 좌익 쪽이 아니라 우익 쪽이었다. (377p)
일단 상대가 짜놓은 언어의 울타리 안에서 싸움을 하게 되면 너무 많은 것을 양보하고 들어가는 셈이다. (381p)
웨스턴은 민주당원들이 선거가 정치적인 쟁점을 놓고 다투는 대결의 현장이며 유권자의 합리성과 보다 나은 성정에 호소하는 전술이 얼마든지 성공할 수 있다고 믿고 싶어 한다는 점이 문제라고 주장했다. 불행하게도 인간은 이성적인 동물과 거리가 멀며 사람들은 정서에 호소하는 메시지에 반응하고 그것을 통해서 마치 세상을 제대로 바라보는 것 같은 느낌에 사로잡히는 경향이 있다고 웨스턴은 지적했다. (382p)
사실(팩트)은 말을 하고 이야기(스토리)는 팔린다. - 카빌 (415p)
정치계가 재편되려면 변화하는 인구통계학적·사회경제적 경향을 호소력과 신뢰성을 동시에 갖춘 메시지와 결합시킬 능력이 필요했다. (423p)
관계와 활동과 구조가 다양하다는 것은 경영 전략이 군사나 정치 영역에서보다 더 활발한 논의의 장이 되었음을 의미한다. (432p)
게임 이론을 통한 경제학과의 상호작용과 조직화 이론을 통한 사회과학과의 상호작용이 있었는데, 이런 것들은 사회과학이 가지고 있는 가능성과 한계를 동시에 드러냈다. (432p)
'경영하다(manage)'라는 단어의 어원은 13세기 말 이탈리아어에서 찾을 수 있다. 라틴어로 손을 뜻하는 '마누스(manus)'에서 파생된 '마네기아레(maneggiare)'는 말고삐를 쥐는 능력 즉 말을 다르는 능력을 뜻했다. 경영이라는 말은 16세기에 이런 식으로 사용되었지만 시간이 흐르면서 나중에는 전쟁부터 결혼까지 그리고 소설의 구성에서부터 개인의 재정 문제까지 모두 아우르는 것으로 의미가 넓어졌다. 이것은 단순한 관리나 집행 이상의 어떤 것, 그러나 총체적인 통제보다는 수위가 낮은 어떤 것을 의미했다. 그리고 강압적일 뿐만 아니라 설득력이 있고 조작 능력이 뛰어난 수완, 개인이나 조직 혹은 상황에서 상대적으로 보다 많은 것을 얻어낼 수 있는 재능을 의미했다. 총체적인 통제라는 개념의 하위 개념이라는 점은 중요했다. 경영이라는 것을 결코 온전하게 통제할 수 없는 정세를 처리해서 극복하는 것을 의미했다. (433p)
관리해야 할 조직이 복잡하면 복잡할수록 경영자에 대한 의존도는 그만큼 더 커지고 조직의 강령이 조직의 위계와 관련해서 어떤 규정을 하든지 간에 효과적인 권력은 실제 현장의 쟁점을 실질적으로 파악하는 사람들에게 돌아간다. (434p)
경영자의 성공 여부는 경영자가 조직의 위계상 자기 아래에 있는 사람들을 다그쳐서 최상의 결과를 만들어내는 능력에 달려 있다. 그러나 흔히 비교 대상이 되는 군사적인 명령 체계와는 다르게 경영에서는 조정과 통합의 기능이 한층 더 폭넓어서 무조건적인 복종의 여지는 그만큼 축소된다. (434p)
어떤 조직에서 이루어지는 기본적인 과업들 각각은 철저한 측정과 분석을 통해서 '단 하나의 가장 좋은 방법'으로 수행되어야 한다는 믿음이 테일러 방법론의 출발점이었다. (436p)
사람들이 똑똑하게 일하도록 할 필요는 있지만 똑똑한 사람들이 그 일을 할 필요는 없다. (436p)
테일러의 제자들은 현재 발생해 있는 수익의 배당을 주장할 것이 아니라 함께 힘을 모아 수익의 규모를 더 키워서 서로에게 이득이 되도록 하자고 주장했다. 바로 이것이 테일러가 주장한 또 다른 핵심이었다. (439p)
계획은, 겉으로 보기에 상반되는 두 개의 제안을 담고 있었다. 하나는 회사를 여러 개의 사업 단위로 쪼개서 각각의 사업부가 자체 최고경영자의 지휘를 받으며 '아무런 제한도 받지 않고' 운영을 확대할 수 있도록 하는 것이었다. 다른 하나는 전체 기업의 발전과 통제를 위해서 '중앙집권적인 기능이 필수적인 것으로 작동하도록 한다'는 제안이었다. 슬론은 이 두 제안이 빚어내는 모순이 '문제의 핵심'이라고 보았다. 하나는 중앙으로부터 끊임없이 간섭을 받지 않고서 일을 해나가는 능력이었고, 다른 하나는 명확한 재정적·정책적 지침들 안에서 일을 해나가는 능력이었다. 어떤 긴장이 있고, 이 긴장이 경영이 해결해야 할 핵심적인 과제를 제시한다는 점을 깨닫는 것이야말로 획기적인 지적 돌파구였다. (480p)
우리가 경영이라고 부르는 것의 거의 대부분은 사람들이 자기에게 주어진 일을 완수하기 어렵게 만든다. - 피터 드러커 (492p)
수요가 공급에 의해서 충족되거나 공급이 수요에 의해서 충족되는 시장과 다르게 자체 내에 어떤 메커니즘도 가지고 있지 않다는 것이 모든 계획의 특징이다. 계획은 오로지 인간이 의도적으로 수행해야만 하는 것이다. (496p)
우리가 활용해야 하는 환경에 대한 지식은 결코 집중되거나 통합된 어떤 형태로 존재하지 않고, 오로지 분리되어 있는 모든 개인들이 가지고 있는 불완전하고 때때로 모순적이기까지 한 지식이 군데군데 흩어져 있는 단편적인 것들로서만 존재한다. 정보와 지식을 바탕으로 설정된 문제는 한 개인이 자원을 배분할 목적으로 설정하거나 그런 차원에서 해결할 수 있는 것이 아니다. 그것은 사회 구성원들 가운데 어느 누군가에게 알려진 자원을 최대한으로 활용할 방법을 확보하는 차원에서 해결되어야 할 문제이다. 혹은 이것을 간단하게 말하면 사회 구성원 가운데 그 어떤 사람에게도 모든 내용이 총체적으로 주어지지 않은 지식을 활용하는 차원의 문제이다. - 하이예크 (514p)
특정한 맥락을 통해서 사례를 선별하면 역사적인 사건들과 인물들을 동원해서 다양한 경영 이론을 입증할 수 있었다. 이런 책들에서 전략은 격언이 되고 비유가 되는데 이런 것들은 흔히 서로 모순되며 또 진부해지기 일쑤였다. 기껏해야 모범적인 행동의 함축적인 재설명에 지나지 않는 경우가 많았다. 사실 이런 것은 사회과학자들이 정교한 방법론을 동원해서 최대한 피하려고 하는 결과이다. 그런 사례들이 실제로 리더십을 바꾸거나 기업 성과나 계획에 영향을 주는 경우는 거의 없었다. (523p)
상상력이 없는 채로 그저 열심히만 일하는 사람은 가장 단순한 공식에 집착함으로써 대담하며 미래의 전망을 가지고 있는 사람이 경쟁 우위를 누릴 수 있도록 기회를 제공한다. (583p)
김위찬과 마보안은 나중에 쓴 논문에서 이 구분을 한층 더 발전시켜서, 고객이 가치를 느낄 수 있는 제품이어야 한다는 의미의 가치 제안(Value proposition)과 돈을 벌 수 있는 사업 모델이어야 한다는 수익 제안(Profit proposition) 그리고 회사 임직원이나 상품의 영향을 받는 국민이 모두 윈윈 할 수 있어야 한다는 사람 제안 (People proposition)을 동시에 갖춰야 진정한 블루오션 전략이고 또 그런 제품이라고 규정했다. (585p)
전략이라는 것을 고정된 어떤 제품이라고 생각할 수는 없다. 전략은 모든 의사결정에 대한 만고불변의 지침이 될 수 없다. 전략은 중요한 의사결정 순간들을 내포하며 끊임없이 이어지는 활동성이다. 그런 중요한 순간들은 결코 그 자체로 영원히 완벽하게 완성되지 않는다. 다음 결정을 내릴 때까지 그런 지점까지 이동할 수 있는 토대를 제공할 뿐이다. 이런 관점에서 보자면 전략은 어떤 상태에서 다른 상태로 나아가기 위한 토대이다. 경제 모델들은 이 역동성을 묘사할 여러 가지 방법을 찾을 수 있을지는 몰라도 과제를 어떻게 극복할 것인가 하는 문제를 해결할 지침을 제공하는 데는 도움이 되지 않는다. (588p)
미국의 심리학자이자 경영학자인 더글러스 맥그리거의 <기업의 인간적 측면>은 '당신은 사람을 다루는 가장 효과적인 방법이 무엇이라고 생각하는가?'라는 질문으로 시작한다. 맥그리거는 'X이론'과 'Y이론'이라는 두 개의 대립되는 이론을 제시했다. (593p)
와익은 다양한 학문적 배경에 의존했으며 '느슨한 연결'(loop-coupling, 조직의 개별적인 부분들 사이의 거리감 혹은 반응성 부족이 적응성의 한 형태를 창조한다), '설정'(enactment, 구조들과 사건들이 개별적인 행동들에 의해서 존재하게 되는 과정), '이치에 맞게 만들기'(sensemaking, 사람들이 경험에 의미를 부여하는 과정) 등의 용어를 만들어냈다. 개인들이 본질적으로 불확실하고 예측할 수 없는 환경(다의성, equivocality)에서 활동을 해야 하므로 센스 메이킹은 반드시 필요하다고 했다. (595p)
앞서 우리는 겉으로는 명백하게 공정한 듯 보이는 지적 활동이 사실은 사회를 움직인 보다 폭넓은 차원의 여러 힘들이 만들어낸 결과물임을 확인했다. (651p)
리처드 루멜트는 도전의 성격을 규정하거나 설명하는 어떤 진단에서 출발하는 전략, 즉 현재 상황의 가장 중요한 측면을 포착함으로써 현실의 복잡한 내용을 단순하게 만드는 것에서 시작하는 전략이 좋은 전략이라고 규정했다. (645p)
토마스 쿤이 지적했듯이 학계에서 새로운 사상을 표방한 새로운 학파가 오로지 이성에만 의존해서 탄생하는 경우는 매우 드물다. 어떤 학파가 형성되려면 보조금 지급이나 논문 발표용 지면 제공 혹은 강의 및 연구 기회 제공 등과 같은 학문적 권력의 여러 자원들도 동시에 필요하다. (652p)
각각의 개별 참가자가 공동의 이익에 어떤 기여를 함으로써 얻을 수 있는 한계 편익은 통상적으로 한계 비용보다 낮으며, 따라서 자기들이 기여한 몫에 대한 정당한 보상을 받는 경우는 드물다는 사실을 알기 떄문이었다. 그러므로 사회 전체의 총체적인 목적들을 달성하기 위해서 엄청나게 많은 사람들이 다른 사람과 협력하는 행위는 분명 비합리적이었다. (666p)
악셀로드의 토너먼트 실험은 중요한 한 가지 사실을 다시 한번 확인하고 강화했다. 전략은 장기적으로 시간을 두고 판단해야 한다는 것이다. 단 한 차례의 실행 결과를 놓고 판단할 게 아니라 여러 차례 반복된 결과를 놓고 판단해야 한다. 지나치게 복잡하게 혹은 똑똑하게 행동하는 것이 현명한 전략이 될 수 없는 이유도 바로 여기에 있다. 악셀로드가 판을 벌인 토너먼트 대회에서 '상대방의 다음 행동을 추론하기 위한 복잡한 여러 방법론들'을 구사한 참가자들의 성저근 오히려 좋지 않았다. 자기가 한 행동이 상대방에게 준 충격을 고려하지 않고서는 상대방이 한 행동을 해석하거나 또 다음에 할 행동을 예측하기란 어려웠따. 정교하고 복잡한 신호로 설정되었던 것이 오히려 무작위적인 메시지로 상대방에게 전달되었다. (672p)
헤레스세틱스(heresthetics, 정치 전략의 기술)라는 단어의 어원은 선택 혹은 선출을 뜻하는 그리스어다. (675p)
사람들은 최상의 해법을 찾기 위해서 모든 자원을 쏟아부어 있는 힘껏 노력하기보다는 충분히 만족할 수 있는 해법을 찾을 때까지만 노력한다는 것이었다. 이런 과정을 사이먼은 '만족화(satisficing)'라고 불렀다. 요컨대 사이먼은 최적화가 아니라 만족화에 초점을 맞추었던 것이다. (685p)
보다 폭넓은 이 맥락은 이른 바 '대본'이라는 개념으로 해설될 수 있었다. 이 개념은 로버트 아벨슨에게서 처음 나왔는데, 그는 1950년대에 사람들의 태도와 행동을 형성하는 여러 요인들에 관심을 가지고 이 분야의 연구를 파고 들었다. […] 차가운 인지는 새로운 정보가 나타나도 별 문제 없이 전체 문제 해결 과정 속으로 녹아들어가는 경우이고, 뜨거운 인지는 새로운 정보가 기존의 믿음에 문제를 제기하며 도전하는 경우이다. (697p)
상대방이 할 수도 있는 선택을 전제로 해서 내가 어떤 선택을 하는 것 그리고 이렇게 하는 과정에서 상대방의 선택은 내가 선택할 것에 대한 예측을 바탕으로 한다는 것, 바로 이것이 전략적인 추론의 핵심이다. (710p)
본능적인 선택은 해당 선택의 잠재적인 효과성을 제한할 수도 있는 여러 가지 특성을 가지고 있다. 첫째, 본능적인 선택은 지름길을 사용하는데 새로운 상황에 맞닥뜨릴 때는 예전의 경험이나 지식에 의존해야 하므로 그 상황을 자기 경험과 지식 속의 낯익은 어떤 상황으로 치환한다. […] 둘째, 비록 많은 것을 잃을 수도 있고 얻을 수도 있는 판단과 결정에 보다 많은 노력이 투여되긴 하지만 이런 노력이 사실은 애초부터 직관적으로 옳다고 판단했던 어떤 선택을 지지하기 위한 증거를 찾기 위한 것일 수 있다. 셋째, 생각은 흔히 단기적인 것이며 문제 제기에 의해서 형성된다. 이와 관련해서 대니얼 커너먼도 '오로지 장기적인 것에만 기울이는 관심은 시효 때문에 결국 나중에는 쓸모가 없을 수 있다. 생활의 구체적인 내용은 장기적이지 않기 때문이다'라고 했다. 갈등이 진행되는 동안에 '손실을 고통스러워하고 실수를 후회하는 것'에 대한 반응이 있을 수 있다. (707p)
"여태까지 그 어떤 것도 관리자가 의도하거나 기대한 대로 된 적이 없다. (…) 역사는 사람들이 자신의 운명을 원하는 대로 조정할 수 있다는 믿음을 의심스러운 눈으로 바라보아야 한다고 가르친다." - 고든 우드
전략은 상황을 통제하는 수단이 아니라 아무도 온전하게 통제하지 못하는 상황을 극복하는 방식이라는 것이다. (717p)
가장 큰 권력은 아무런 예고도 없이 효과를 발휘하는 것이다. 이런 권력은 기존의 구조가 안정적이며 이론의 여지가 없어 보일 때, 심지어 불이익을 당하게 될 사람들의 눈에조차 그렇게 비칠 때 비로소 가능해진다. 기본적으로 분파적인 이해관계를 전체의 이익에 부합하는 것으로 만들고 그래서 이 이해관계를 충족하는 것을 당연한 것으로 만들며 여기에 대해서 어떤 이론(異論)도 나타나지 않도록 만드는 지배계급의 능력은 급진주의자들에게는 늘 좌절의 원천이었다. (727p)
데이비드 배리와 마이클 엘메스는 전략을 '조직 속에서 이야기되는 가장 두드러지고 영향력 있으며 값비싼 이야기들 가운데 하나'라고 바라본다. […] "예측에 대한 강조라는 이야기의 전통적인 요소로 해서 이 이야기는 미래지향적인 전망을 가진 통창력 있는 소설이 된다." (743p)
고대 그리스에서 구성과 관련해서 가장 중요한 구분은 비극과 희극을 나누는 것이다. 이것은 '행복'과 '슬픔' 혹은 '재미있다'와 슬프다'의 구분이 아니라 갈등을 해결하는 방식의 차이에 따른 구분이었더. 갈등이 대립하는 인물들 사이에 발생하지 않고 개인들이 갈등의 한 축을 구성하고 또 다른 한 축을 사회가 구성할 수 있다. 희극에서는 만족스러운 해결책으로 끝나고 주인공들은 긍정적으로 미래를 바라보는데, 비극에서는 결말에서 설령 사회 전체가 새로운 평형을 회복한다고 하더라도 부정적인 미래 전망으로 끝난다. 사회와 주인공 사이에 새롭고 긍정적인 관계가 설정되는 경우가 희극이고, 현재의 상태를 보다 낫게 바꾸고자 하는 주인공의 시도가 실패로 돌아갈 경우가 비극이다. 작가는 자기가 희극을 쓰는지 비극을 쓰는지 처음부터 알고 있다. 그러나 전략가는 희극을 준비하지만 이것이 비극으로 바뀔 위험을 늘 감당해야 한다. (756p)