애자일 컴퍼니

변화의 지향점 측면에서 변화에 민첩한 조직이 달성해야 할 최종 목표는 애자일팀과 같은 특정한 외형적 모습을 갖추는 것이 아니라 언제든지 조직을 변화시킬 수 있는 능력을 조직 내부에 내재화하는 것이다. (7p)

뷰카(VUCA)란 용어에서 알 수 있듯이, 우리가 직면하고 있는 경영 환경은 변동성이 높고(volatile) 불확실하며(uncertain) 복잡하고(complex) 모호(ambiguous)하다. (18p)

경영학자인 이브 도즈 역시 시장에서의 기회를 능동적으로 탐색하는 데 있어서 전략기획이나 시나리오 플래닝은 더 이상 통하지 않는다고 본다. 대신에 전략 상황을 복합적으로 인식하고 분석하여 이해한 후에 이를 즉시 활용 할 수 있는 전략적 통찰력이 필요하다는 것이다. 그에 따르면 전략적 통찰력을 발휘하기 위해서는 몇 개의 정보 조각들에 주목하기보다는 그러한 정보 조각들로 전체의 큰 그림과 패턴을 인식하여 퍼즐을 맞추는 패턴 인식 능력이 가장 중요하다. (23p)

이 기업들이 끊임없는 혁신을 통해 시장을 선도해 나갈 수 있는 경쟁 우위의 원천은 어디에 있는가? 그것은 바로 고객의 니즈를 끊임없이 감지하고 신속하고 유연하게 새로운 제품이나 서비스를 창출해내는 조직의 역량에 있다. (27p)

2001년에는 제프 서덜랜드와 뜻을 같이하는 소프트웨어 개발 전문가들이 미국 유타주의 스노우보드 스키 리조트에 모여 새로운 프로젝트 방법론이 추구하는 가치와 원칙을 정하고 이를 발표했다. 이것이 바로 애자일 성명이다. 이 애자일 성명에서도 스크럼 방식과 마찬가지로 프로세스보다는 사람이 중요하다는 것을 강조했다. 이러한 선언 이후부터 스크럼 방식보다는 애자일 방식이라는 용어가 널리 보편적으로 사용되었다. (30p)

결국 변화에 민첩한 조직을 움직이는 것은 바로 사람이다. 앞서 설명했던 조직구조는 구성원의 마인드와 행동을 지속적으로 강화하는 인프라이지 그 자체가 핵심 원동력은 아니다. 집단지성을 위한 팀워크, 공유 리더십, 그리고 실패를 통해 학습하는 문화는 모두 구성원의 마인드와 행동에서 비롯된다. (61p)

정합성은 한편으로는 조직이 변화를 시도하는 데 가장 큰 장애물로 작용하기도 한다. 현재 상태가 바로 조직이 가장 최적화된 정렬일 수 있다. 바로 그 때문에 새로운 변화가 여려워지는 것이다. (63p)

재즈에서의 즉흥 연주와 마찬가지로 애자일팀도 즉흥성을 발휘하게 된다. 때로는 그러한 즉흥성이 새로운 비즈니스 모델을 창출하거나 생각지도 않았던 고객의 니즈를 발굴하는 데 도움이 되기도 한다. 이러한 즉흥성은 백지 위에서 생겨나는 것은 아니다. 즉흥성은 연주자들이 최소한의 원칙을 지키면서 평소에 갈고 닦은 기량을 사전에 계획하지 않고 발휘할 때 나타난다. (103p)

우리는 팀이나 가족 등 집단이라는 맥락 속에서 누구도 원하지 않는 의사결정에 마지못해 동의할 때가 있다. 이러한 현상을 애블린 패러독스(Abilene paradox)라고한다. 여러 사람으로 구성된 집단이 의사결정을 할 때 다수의 또는 모든 구성원의 선호와는 다른 의사 결정을 내리는 현상을 말한다. 각 구성원이 자신의 선호가 집단의 선호와 같지 않고 다를 것이라고 잘못 믿기 때문에 반대 의견을 내지 못하는 것이다. 이것은 집단의 맥락에서 흔히 발생하는 의사소통의 실패 현상인데 집단 전체의 분위기를 흐리거나 비난을 받지 않고자 하는 인간의 욕구에서 비롯되는 것이다. (116p)

조직 전문가인 프레데릭 라루는 이러한 의사결정 방식을 위계적인 의사결정과 합의에 의한 의사결정과 대비시켜 조언 프로세스(advice process)라고 부르고 있다. (125p)

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조직 이론가인 헨리 민츠버그는 리더십과 대비되는 개념으로 커뮤니티십이라는 신조어를 만들어냈다. 조직은 리더만 이이끌어가는 것이 아니라 조직의 핵심부나 주변부 모두 공동체 의식을 가진 모든 구성원의 참여가 중요하다는 것이다. (149p)

성과책임(accountability)은 업무책임(responsibility)과는 다른 개념이다. 업무책임은 사전에 정해 놓은 한정된 직무에 대한 책임을 의미하며 지극히 개인적인 차원의 책임을 의미한다. 반면에 성과책임은 달성해야 할 성과에 대한 것이며 개인적인 성과보다는 공동의 성과와 관련된 개념이다. (152p)

데이비드 도트리치 등이 제시한 머리, 가슴, 배짱 리더십

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긍정심리학을 주도하고 있는 심리학자 마틴 셀리그만은 세 가지의 P가 회복력을 방해한다고 한다. 첫 번째 P는 개인화(Personalization)로 자신의 잘못으로 실패와 역경을 겪게 되었다고 생각하는 것이다. 두 번째 P는 보편성(Pervasiveness)으로 실패를 특정 영역에 한하는 것으로 국한시키지 않고 그 사건이 삶의 모든 영역에 영향을 미칠 것으로 생각하는 것이다. 세 번째 P는 영속성(Permanence)으로 그러한 실패의 영향이 영원히 지속될 것으로 생각하는 것이다. (192p)

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직원의 주도성, 열정 그리고 창의성은 보상과 같은 외재적 동기보다는 구성원들의 기본적인 내적 동기가 충족 될 때 나타난다. 심리학자 에드워드 데시와 리처드 라이언에 따 르면 사람은 기본적인 내적 동기인 ABC, 즉 자율성 autonomy, 소속감 belonging, 그리고 유능감 competence을 충족시키고자 하는 욕구가 있다. 이들에 따르면 인간의 욕구라는 것은 단순히 원하는 것이 아니라 건강한 삶을 위해 반드시 충족되어야 하고 제대로 충족되지 않으면 역기능이 나타나는 유기체적 조건이다. (201p)

변화 관리에는 20-50-30 룰이있다. 변화시에 구성원의 30%는 변화에 적극적으로 저항하는 그룹이고, 20 %는 변화 노력을 지지하고 열성적으로 변화에 동참하는 사람들이다. 나머지 50%는 변화에 찬성하지도 반대하지도 않고 기다리면서 지켜 보는 중립적인 집단이다. (251p)