낡은 방식 위에 새로운 기술을 덧입히면 거의 성과를 내지 못한다. 우스갯소리로 "정보 기술 덕분에 더 빨리 나쁜 결정을 내일 수 있게 되었다"고 하지 않는가?
리엔지니어링의 기원은 1980년대에 만들어진 표현에서 기인한다. "잘못된 것을 자동화하면 자동화된 잘못을 만들어낸다."
기술진보, 세계 시장 경계의 소멸, 과거보다 더 많은 선택권을 쥔 고객의 새로운 기대치가 한데 맞물리면서 과거 기업들의 사업 목표와 방식, 기본 원칙은 더 이상 쓸모없게 되어 버렸다. 이들이 다시 경쟁력을 강화하려면 더 열심히 일하는 데 목표를 두지 말고 새로운 업무 방식을 익혀야 한다.
포드가 생산에 적용한 애덤 스미스의 분업 원칙을 알프레드 슬로언은 기업 경영에 적용시켰다. 슬로언의 관점에서 보면 경영진은 엔지니어링이나 제조 부분에 특별한 전문 지식이 필요 없다. 전문가들이 이런 기능적인 부분을 감독하면 되기 때문이다.
서로 독립적이면서도 함께 결합되는 3가지 힘이 오늘날 기업들을 그들의 경영진과 관리자들이 두려워하는 낯설고 깊은 영역으로 이끄는 요소다. 우리는 이들 요소를 3C, 즉 고객(Customer), 경쟁(Competition), 변화(Change)라고 부른다.
경영자들은 자신의 기업이 효율적인 변화 감지 레이더망을 갖췄다고 여기지만 실상은 그렇지 않다. 그들이 감지한 변화의 대부분은 자신들이 기대하는 것들이다.
기업에 장기적인 성공을 가져다주는 것은 제품이 아니라 그 제품을 생산하는 '프로세스'다. 좋은 제품이 승리자를 만드는 것이 아니라 승리자가 좋은 제품을 만드는 것이다.
임원진들은 소소한 운영에 관여하는 것보다 거물행세를 하는 편이 더 재미있겠지만, 그것이 더 중요한 일은 아니다. 건축가인 미스 반 데 로에는 "신은 일상 속에 산다"라고 말했는데 이는 기업경영에도 그대로 적용된다.
어떤 사람들은 기업의 문제가 관리 부재에서 생긴다고 여긴다. 그 속엔 많은 경영진들도 포함되어 있다. 기입이 지금과 다른 더 나은 방식으로 운영된다면 번성할 수 있다. 그러나 지난 30년 동안 유행했던 경영 방식들, 즉 목표 관리(MBO, Management by Objectives), 다각화, Z이론, 제로 베이스 사업 계획, 가치사슬 분석, 분권화, 품질주기, 우수성, 구조조정, 포트폴리오 관리, 현장 경영(MBWA, Management by Working Area), 매트릭스 경영, 사내 기업, 1분 경영 등은 기업의 경쟁력에 영향을 끼치지 못했다. 단지 경영자를 실질적인 실행 과제로부터 흩뜨려놓기만 했을 뿐이다.
업무의 세분화와 붕괴된 프로세스로 이뤄진 전통적 기업 구조는 기업 내 혁신과 창의력을 억압하면서 지속되어 왔다. […] 아이디어가 실용화되려면 반드시 모든 사람의 승낙을 받아야 하며, 누구 하나라도 거절하면 아이디어는 묻혀버린다. 설계자의 입장에서 기업 내 혁신을 가로막는 장벽은 전통적인 기업 구조에 문제가 있는 것이 아니라 위험이 따르는 변화에 대한 기피에 있다.
오늘날 분열된 조직은 애넘 스미스가 예상한 것과는 정반대로 지독한 불경제 규모를 가지고 있다. 불경제는 직적 노동비가 아닌 간접비에서 나타난다. 한 기업 조직이 시간당 100 단위의 일을 한다고 가정하면, 개별 근로자는 시간당 10 단위를 하는 것이고 기업은 100을 채울 10명의 근로자와 1명의 감독자를 포함한 11명의 사람이 필요하다. 그러나 기업의 생산력이 시간당 1,000 단위로 증가하면 단순히 10배에 해당하는 인력과 1명의 추가 감독자가 필요한 것이 아니다. 100명의 작업자, 10명의 감독관, 1명의 관리자, 3명의 보조 관리자, 18명의 인사부 직원, 19명의 장기 기획 팀원, 22명의 감사 통제 직원, 23명의 업무보조 직원까지 모두 196명이 필요하다.
리엔지니어링의 공식적인 정의
- 첫 번째 핵심어: 기본적인(Fundamental)
- 두 번째 핵심어: 근본적인(Radical)
- 세 번째 핵심어: 극적인(Dramatic)
- 네 번째 핵심어: 프로세스(Process)
'근본적인(Radical)'은 '뿌리'를 의미하는 라틴어 '래딕스(radix)'에서 파생했다.
리엔지니어링을 수행한 기업의 3가지 유형
- 큰 위험에 처해 있어서 선택의 여지가 없는 기업
- 아직 문제는 없으나 경영진이 곧 위기가 닥쳐올 것을 감지한 기업
- 한창 주가를 올리고 있는 기업
코닥의 새로운 프로세스는 동시공학(Concurrent Engineering, CE)이라 불리며 항공우주 산업과 자동차 산업에 널리 사용되었다.
관료주의를 타파하려는 기업은 방향을 잘못 잡았다. 문제는 관료제도가 아니다. 지난 200년 동안 관료제도는 좋은 해결책이었다. 기업의 관료제도가 싫다면, 이를 배제하고 운영해 보라. 곧 기업이 혼란에 휩싸일 것이다. 관료제도는 기업들을 하나로 연결해주는 접착제와 같다. 관료제도를 해결책으로 남게 해준 문제점은 바로 세분화된 프로세스다. 관료제도를 없애고 수평적인 조직을 만들려면 리엔지니어링을 통해 더 이상의 세분화를 막으면 된다.
비즈니스 리엔지니어링에서의 공통된 주제나 특징
- 여러 작업이 하나로 통합된다.
- 작업자들이 의사결정을 한다.
- 프로세스는 자연스러운 순서에 따라 실행된다.
- 프로세스에는 다양한 버전들이 존재한다.
- 업무는 가장 적합한 장소에서 실행된다.
- 점검과 통제가 줄어든다.
- 조정이 최소화된다.
- 케이스관리자가 단일 접촉 창구의 역할을 한다.
- 중앙집중식과 분산식 운영의 결합이 성행한다.
한 가지가 모든 프로세스에 다 들어맞는다는 관습적인 사고방식은 여러 상황 속에서 발생하는 예외나 특별한 절차까지 포괄하도록 만든다. 따라서 이들 프로세스는 복잡하다. 반대로 다양한 버전의 프로세스가 있다면 각 단계는 거기에 적합한 한 가지 상황만을 취급하므로 특별한 경우나 예외가 개입될 여지가 없다.
관습적인 프로세스의 경우 점검과 통제 과정을 갖추고 있는데, 이 단계는 사람들이 프로세스를 잘 지키고 있는지 확인하는 것 이외엔 어떤 장점도 없다.
리엔지니어링 과정에서 발생하는 변화
- 업무 단위가 기능 부서에서 프로세스 팀으로 바뀐다.
- 업무가 단순과제에서 다차원적인 것으로 변한다.
- 통제를 받는 위치에서 권한을 가지는 위치로 변한다.
- 업무 준비가 훈련에서 교육으로 변모한다.
- 성과측정과 보상의 잣대가 활동에서 결과로 바뀐다.
- 성과에서 능력으로 승진의 기준이 변한다.
- 방어적인 것에서 생산적인 것으로 가치가 변한다.
- 관리자가 감독관에서 코치로 바뀐다.
- 조직 체계가 수직에서 수평으로 바뀐다.
- 경영진은 점수 기록자에서 리더로 변모한다.
업무가 점차 다차원적인 것이 될수록 작업은 더욱 현실적으로 바뀐다. 리엔지니어링은 단지 낭비를 없애는 것이 아니라 가치 없는 작업 또한 없애버리기 때문이다. 점검, 재조정, 대기, 감독, 추적과 같은 대부분의 비생산적인 작업들은 조직 내 프로세스의 분열을 보완하기 위해 존재했었다. 하지만 리엔지니어링은 이들을 제거해 사람들이 더 많은 시간을 실제 업무에 사용할 수 있도록 만들었다.
훈련이란 기술과 성과를 높이고 직원들에게 업무를 '어떻게' 수행하는지 가르치는 일이다. 반면 교육은 직원들의 통찰력과 이해의 폭을 넓히고 '왜' 그렇게 되는지를 가르치는 작업이다.
다차원적이고 변경된 업무를 할 때 기업이 원하는 것은 단지 자리를 채울 사람이 아니다. 자리란 그저 대략적으로 정의된 것이기 때문이다. 기업은 자신의 업무가 무엇인지를 알아내고 실행할 사람과 자신에게 알맞은 자리를 창조할 수 있는 사람을 원한다.
"우리의 핵심 원칙 중의 하나는 성과에 따라 급여를 지불하고 능력에 따라 승진시킨다는 것이다."
가치선서가 효력을 얻으려면 반드시 기업의 관리 시스템이 뒷받침되어야 한다. 서약서는 기업이 추구하는 가치를 명확히 하고, 관리 시스템은 여기에 생명과 실현성을 부여해 기업에서 활용할 수 있게 한다.
경영 시스템 다이아몬드
- 비즈니스 프로세스
- 업무와 조직 구조
- 관리와 평가 시스템
- 가치와 믿음
19세기 초 프랑스의 경제학자인 J. B. 세이는 여러 상황을 관찰한 결과 공급이 수요를 창조한다는 법칙을 발견했다. 사람들은 어떤 것을 가질 수 있다는 사실을 알기 전까지는 무엇을 원하는지 알지 못한다. 하지만 그것을 소유한 뒤에는 그것 없이는 살 수 없다고 여기게 되는 것이다.
"중요한 기술은 먼저 문제를 만들어 낸 다음, 그것을 해결한다." - 알렌 케이
"나는 퍽이 있는 곳이 아니라, 퍽이 가는 곳으로 달려갑니다."- 웨인 그레츠키
이와 동일한 규칙이 기술에도 적용된다. 오늘날 시장에서 살 수 있는 것을 기준으로 전략을 세우는 기업은 이미 다른 것을 개발하고 있는 경쟁자의 꽁무니만 좇게 될 것이다.
모토롤라의 모토는 "우리는 고귀한 실패를 축하한다"이다. 지속적으로 완벽만을 요구하는 조직은 직원을 소심하고 힘들게 만든다. 볼테르가 말했듯이 "완벽은 훌륭함의 적이다."
현재 프로세스와 그 실행 방법을 아는 것은 양날의 칼과 같다. 현 프로세스에 관해 해박한 지식을 갖췄다면 팀이 결함을 발견하고 성과 문제의 원인을 찾는 데 도움이 된다. 그러나 현재의 프로세스와 가까울수록 새롭고 창의적인 방식으로 프로세스에 대해 사고하는 데 방해가 될 수 있다.
일반적으로 기업은 3가지 선택 기준을 적용한다. 첫 번째는 기능장애 여부로, 어떤 프로세스가 가장 문제가 많은지 살핀다. 두 번째 기준은 중요성으로, 고객에게 가장 큰영향을 미치는 프로세스가 무엇인지 찾는 것이다. 세 번째는 실현 가능성으로, 기업의 프로세스 중 현재 가장 쉽게 성공적으로 재설계가 가능한 것을 찾는다.
조직은 표준화에 익숙해져서 모든 돌발 상황을 하나의 프로세스로 만족시키려고 노력한다. 그들은 한 가지 복잡한 프로세스를 만들고 전체 프로세스에 걸쳐 의사결정 단계를 둔다.
리엔지니어링에서 가장 흔히 발생하는 실수는 이 단계에서 리엔지니어링 팀이 프로세스를 이해하기보다는 세부사항을 분석하려 든다는 것이다. 우리는 분석하는 방법을 알고 있다. 또한 분석을 하면 프로세스가 잘 돌아가는 것처럼 느껴져 기분이 좋다. 매일 아침 사무실로 출근해 전화하고 성과를 인터뷰하며 데이터를 도식화한다. 우리는 많은 서류를 작성하는데, 이 모든 작업은 익숙하고 만족스럽다. 그러나 이 같은 분석이 실질적인 이해를 돕지는 않는다.
벤치마킹의 문제점은 해당 기업의 고유 사업 분야에 적용되어 있는 틀 속으로 리엔지니어링 팀의 사고가 제한된다는 점이다. 그러면 팀은 스스로의 야망은 배제한 채 해당 분야의 최고처럼 되려고 할 것이며, 그렇게 되면 벤치마킹은 앞서나가는 것이 아닌 따라잡기를 위한 도구로 전락하게 된다.
1960년대의 티셔츠에 쓰인 슬로건 중에는 "권위에 대한 반문"이라는 문구가 있다. 프로세스 책임자는 리엔지니어링 팀 구성원들에게 "전제에 대한 반문"이라는 새로운 비전을 알려줄 필요가 있다.
강력한 비전은 통상적인 비전 선서에 결여된 3가지 요소를 포함하고 있다. 첫째, 비전은 기업운영에 초점을 맞춘다. 둘째, 측정 가능한 목표와 범위를 가진다. 셋째, 실제로 강력한 비전이라면, 해당 업계 경쟁의 판도를 바꾸기도 한다.
뉴욕 아몽크에 거점을 둔 인터내셔널비즈니스머신(IBM)은 예외다.
우리가 배운 가장 중요한 교훈은 지속적인 의사소통의 필요성을 절대 간과하지 말라는 것입니다. 한 번 말하는 것으로는 부족합니다. 당신이 하는 말을 모든 사람들이 다 알아듣지는 못합니다. 스스로 끊임없이 반복하고, 메시지를 전달할 수 있는 다양한 방법을 모색해서 다른 그룹에 있는 사람들에게 이를 전달해야 합니다.
리엔지니어링도 체스와 비슷하다. 성공의 핵심은 지식과 능력이지 운이 아니다. 규칙을 알고 실수를 줄이면 분명 성공한다. 게다가 리엔지니어링에서는 동일한 실수가 계속 반복된다. 따라서 성공으로 가는 리엔지니어링의 첫 번째 단계는 공통적인 실수를 인식하고 이를 피하는 방법을 배우는 것이다. 러시아 체스 챔피언인 세르게이 타르타고베르는 게임을 위새 세워진 체스판을 보고 "실수는 모두 저 안에 있다. 실수해주기를 기다리면서"라고 말했다.
현재의 프로세스는 기업 경영 문제의 온상이지만 우리에게 익숙한 것이다. 조직은 그 속에서 편안함을 느낀다. 조직을 지원하는 하부 구조는 이미 구축되어 있다. 따라서 이들을 개선시키기는 일이 그것들을 버리고 새로 시작하는 것보다 더 쉽고 '이성적인' 것처럼 보인다. 점진주의는 조직에서 가장 반대가 작은 방법이다. 또한 리엔지니어링이 실패하는 가장 확실한 방법이기도 하다.
한 고위경영자가 문제가 많은 프로세스를 적극적으로 개선하기 위해 리엔지니어링 팀을 구성했다. 얼마 뒤 팀은 획기적인 개선안을 설명하고, 이 개선안인 사이클 타임의 90퍼센트, 비용의 95퍼센트, 실수의 99퍼센트를 어떻게 줄일 수 있는지 보여준다. 관리자는 기쁨에 환호성을 지른다. 그 다음에 팀은 재설계된 프로세스에 새로운 직무평가 시스템, 많은 부서의 합병, 관리 권한의 재정립, 달라진 노사관계가 필요하다는 것을 설명한다. 관리자는 다시 한번 비명을 지른다. 이번에는 기뻐서가 아니다. 그는 이렇게 말한다. "나는 당신들에게 비용과 실수를 줄이라고 했지. 기업을 다시 만들라고 요구하지는 않았소!"
리엔지니어링은 결코 아래로부터 일어나지 않는다. […] 첫째, 리엔지니어링이 조직의 최상위 지점에서부터 시작되어야 하는 이유는 일선에 있는 작업자들이 리엔지니어링 요구에 대해 넓은 식견을 갖추지 못했기 때문이다. 그들의 전문성은 그들이 속한 개별 부서와 기능에 국한되어 있다. […] 둘째, 어떤 비즈니스 프로세스든 조직의 경계를 넘어서야 하므로 조직의 중간 관리자 중 누구도 이런 프로세스가 변경되어야 한다고 주장할 권한이 없다는 것이다. 그 범위는 필연적으로 자신의 책임영역을 넘어설 것이가.
"매달 우리 회사의 고위 경영진은 세미나에 참석하고 새로운 믿음을 가직 돌아옵니다. 우리는 그들이 이를 포기할 때까지 숨직이고 기다립니다."
리엔지니어링 성공을 위해 피해야 할 실수들
- 프로세스를 바꾸지 않고 이를 고치려 든다
- 비즈니스 프로세스에 중점을 두지 않는다
- 프로세스 재설계 이외의 모든 것을 무시한다
- 사람의 가치와 믿음을 간과한다
- 작은 결과에 만족하려 한다
- 너무 빨리 포기한다
- 문제의 정의와 리엔지니어링 범위에 미리 제약을 둔다
- 기업 문화와 경영 태도가 리엔지니어링의 시작을 막는다
- 아래에서 위로 엔지니어링을 완성하려고 한다
- 리엔지니어링을 이해하지 못하는 사람에게 실행을 맡긴다
- 리엔지니어링에 필요한 자원에 인색하다
- 기업 업무의 일환으로 리엔지니어링을 흡수해버린다
- 너무 많은 리엔지니어링 프로세스에 에너지를 낭비한다
- CEO가 은퇴를 2년 앞두고 리엔지니어링을 시도한다
- 다른 개선 프로그램과 리엔지니어링을 혼동한다
- 설계에만 집중한다
- 직원들이 리엔지니어링을 반대하면 물러선다
- 리엔지니어링 시도를 질질끈다