위대한 기업은 다 어디로 갔을까

정답을 가르치려 들지 말고 적절한 질문을 하는 데 초점을 맞춰라. - 빌 레이지어

행복한 가정은 다 똑같다. 반면 그렇지 못한 가정은 모두 제각각의 원인으로 불행하다. - 안나 카레니나 중에서

모든 면에서 들어맞는 모델은 존재하지 않는다. 하지만 어떤 면에 유용하게 적용될 수 있는 모델은 있다. - 조지 박스

몰락의 5단계
- 1단계: 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계
- 2단계: 원칙 없이 더 많은 욕심을 내는 단계
- 3단계: 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계
- 4단계: 구원을 찾아 헤매는 단계
- 5단계: 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

앞으로 몰락의 단계들을 살펴보면서 여러 가지 형태의 자만을 목격할 것이다. 우선 최고가 될 수 없는 분야에 역량을 갖추지 못한 채 뛰어드는 자만이 있다. 자신이 탁월하게 일할 수 있는 수준 이상으로 성장을 추구하는 자만도 있다. 모순적인 혹은 부정적인 증거를 뻔히 알면서도 과감하게 위험한 결정을 내리는 모습에서도 자만을 발견할 수 있다. 외부 위협이나 내부 침식으로 위기에 몰릴 수 있는 가능성을 부정하는 모습에서도 자만이 드러난다. 그리고 가장 은밀히 퍼지는 자만의 형태가 있는데, 바로 오만하게 기존 사업을 방치하는 것이다.

인간의 근본적인 필요를 충족시켜 주는 핵심 사업, 그리고 자신을 세상에서 최고로 만들어준 사업은 결코 한물간 사업이 될 수 없다.

하버드비즈니스스쿨의 사례 연구에 따르면 수익을 올릴 수 있는 새로운 분자식 개발 확률은 약 15만 분의 1이라고 한다.

2단계의 행동에는 여러 가지 다른 유형도 있다. 첫째, 불타는 열정을 느끼지 못하는 분야에 뛰어든다. 둘째, 핵심 가치에 역행하는 행동을 한다. 셋째, 경쟁자보다 확실히 잘 할 수 있는 능력을 갖추지 못한 채 새로운 분야에 지나치게 투자한다. 넷째, 경제적으로나 보유 자원으로볼 때 적합하지 않는 행동을 서둘러 한다. 다섯째, 규모에 집착한다. 여섯째, 자신의 핵심 사업을 무시하고 구미가 당기는 새로운 기회를 좇아 성급히 행동한다. 일곱째, 장기적인 성공을 희생하면서 자신의 개인적인 성공을 위해 조직을 수단으로 삼는다. 여덟째, 성장과 확장을 추구하다가 가치를 양보하거나 핵심 목적에 대한 통찰력을 잃어버린다.

팩커드 법칙이란 '그 어떤 기업도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자를 충분히 확보하는 능력 이상으로 계속해서 수익을 빠르게 늘려갈 수 없다'는 뜻이다.

적임자와 적임이 아닌 자는 그 의식에서부터 확실히 구분된다. 적임자는 '책임'을 맡았다고 여기는 반면 적임이 아닌 자는 '일'을 맡았다고 생각한다. 누구든 요직에 있는 사람은 "무슨 일을 하십니까?"라는 질문에 직위로 대답하는 것이 아니라 개인적으로 어떤 책임을 맡고 있는지 말할 수 있어야 한다.

고어앤드어소시에이츠의 설립자 빌 고어는 의사결정과 위험 감수에 도움이 되는 '흘수선 법칙'을 고안해 냈다. 만약 흘수선 위에 구멍이 났다면 구멍을 메우면서 실수를 통해 경험을 쌓으며 계속 항해할 수 있다.

구조조정과 리스턱처링은 뭔가 생산적인 일을 하고 있다는 착각을 하게 만든다. 기업은 항상 스스로 구조조정 프로세스를 진행하게 마련이다. 그것이 조직이 진화해나가는 생리다. 하지만 위험을 알리는 경고와 데이터에 대응하기 위해 구조조정을 최우선 전략으로 삼기 시작한다면 그것은 몰락의 3단계에 있다는 신호다.

뛰어나지 못한 기업의 특징은 변하려는 의지가 부족한 데 있는 게 아니라 만성적으로 일관성이 없다는 데 있다.

핵심 요직에 맞는 적임자를 판단하는 기준
- 기업의 핵심 가치를 이해하고 실천하는 사람
- 엄격하게 통제할 필요가 없는 사람
- 단순히 '직장'을 찾은 것이 아니라 '책임감'이 주어졌다는 것을 이해하는 사람
- 약속한 것을 반드시 이행하는 사람
- 회사와 일에 열정이 있는 사람
- '창문'과 '거울'울 구분하는 성숙한 사람

냉혹한 현실 직면(스톡데일 파라독스)