기업에서 행하고 있는 업무를 가치 중심으로 살펴보면, 가치창출 업무와 가치창출지원 업무, 무가치창출 업무로 구분할 수 있다.
서로 소통하지 못하는 이유는 여러 가지가 있다. 개인의 성격이나 이기심의 발로일 수도 있고 공정하지 못한 조직관리, 극도의 효율성만을 추구하는 기업방침 때문일 수도 있다.
일본의 자동차 회사인 도요타에서는 오래전에 이미 '미에루카 경영'이라는 것을 도입하여 큰 성공을 거두고 있다. '미에루카'라는 말은 '가시화' 또는 '보이게 하다'는 뜻으로 이에루카 경영이란 곧 문제점들을 가시화하는 또는 보이게 하는 경영이라고 할 수 있다.
드러커는, 지식근로자가 목표달성을 위해 익혀야 할 습관적인 능력으로 첫째 시간 관리, 둘째 목표달성의 효과를 항상 생각할 것, 셋째 자신의 강점으로 성과를 낼 것, 넷째 업무의 우선순위를 설정할 것, 다섯째 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟아갈 것 등을 제시하고 있다.
지식경영이란 개념을 가장 먼저 정립한 미국의 경영컨설턴트 칼 위그는, 지식경영이란 기업의 지식관련 활동의 효과를 극대화하고 지식으로 이루어진 자산으로부터 최대의 수익을 이끌어내기 위해 지식을 체계적으로 창출, 갱신, 적용하는 활동이라고 했다.
변환 - 노나카 이쿠지로
1. 암묵지에서 암묵지로의 변환으로 다른 말로는 공동화(Socialization)라고 한다.
2. 암묵지에서 형식지로의 변환으로 이를 표출화(Externalization)라고 한다.
3. 형식지에서 형식지로의 변환으로 연결화(Combination)라고 부른다.
4. 형식지에서 암묵지로의 변환으로 내면화(Internalization)라고 한다.
일반기업에서 돌발업무가 차지하는 비중은 보통 연구원 1인당 30% 정도이며 50%를 넘는 경우도 드물지 않다.
계획수립에 드는 시간은 대개 업무의 13%로 정하고 있다.
첫째, 무리는 업무량이 과도함에도 불구하고 착수부터 하는 태도다.
둘째, 낭비는 불충분한 기술 검토 때문에 재작업을 하는 것을 말한다.
셋째, 불균형이란 동시에 두 가지 이상의 업무 편중으로 생각할 시간을 빼앗아버리는 것을 뜻한다.
미국의 프로젝트 매니지먼트 분야의 거물인 제임스 테일러는 프로젝트 관리에서 발생하는 어려운 요인들 가은데 1위를 자원의 부족, 2위를 비현실적인 일정, 3위를 명확하지 않은 목표와 최고경영진의 불명확한 지침으로 꼽고 있다는 배리 포스너 교수의 연구보고서를 소개한 바 있다.
신입직원에 대한 교육은 재작업을 통해서가 아니라 사전에 방침을 분명히 하여 아웃풋 이미지를 분해하고 공유할 때 그 효과가 크다는 것을 알 수 있다.