실리콘밸리 사람들은 어떻게 일할까?

리더십 전문가 사이먼 사이넥은 강연에서 "사람들은 당신이 무엇을 하는지가 아니라, 왜 그것을 하는지에 끌린다"라고 이야기했다. (34p)

페이스북의 직원이 된 순간부터 이들은 직무나 근무 환경, 수많은 정보와 코드 접근에 대한 자율권을 부여받는다. 그러나 동시에 그만큼 강한 책임감과 성과 창출을 요구받는다. 페이스북은 직원들의 성과 관리를 위해 매년 1월과 7월, 2회에 걸쳐 7단계 상대평가를 진행하여 직원들의 성과를 측정한다. (71p)

V2MOM은 Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures로 구성되어 있으며, 각 구성요소의 두문자를 따서 V2MOM이라는 명칭을 정한 것이다. (92p)

미시간 대학교의 그레첸 스프라이저 교수는 직원이 권한을 위임받았다고 느끼기 위해서는 4가지 요소가 충족되어야 한다고 주장한다. 그 4가지 요소란 자신의 업무가 다른 사람에게 영향을 미친다는 영향력(Impact), 자신이 맡은 일을 잘해내기 위해 필요한 실력을 충분히 갖추고 있다는 자신감(Competence), 스스로 일하는 방법을 선택하고 필요한 자원을 적재적소에서 사용할 수 있다는 자기결정권(Self-determination), 일이 중요하고 의미가 있다고 느끼는 의미감(Meaning)이다. (130p)

기업가치 10억 달러 이상으로 성장한 스타트업을 일컬어 유니콘이라고 명명한 카우보이 벤처스의 대표 에일린 리에 따르면, 벤처캐피탈에서 투자받은 스타트업 중 유니콘으로 성장하는 기업은 0.1% 미만이다. (164p)

성공하지 못할 것이 뻔히 예상되는데도 과욕을 부려 값비싼 대가를 치르게 된 실패, 실패를 감추고 부정하는 행위, 부주의와 태만으로 인한 단순 반복적 실패 등은 지양되어야 한다고 생각하기 때문에 이런 것까지 용인하지는 않는다. (166p)

듀크대 푸쿠아 경영대학원 심 싯킨 교수는 '똑똑한 실패'라는 개념을 제시한다. 적절한 투자, 사전 계획, 다양한 시도와 민첩한 대응을 했음에도 목표를 달성하지 못하고 실패했다면 그것은 조직 학습이라는 관점에서 유용한, 좋은 실패로 볼 수 있다는 주장이다. (166p)

"우리가 개발한 것이 아니면 안 돼"라는 고정관념 때문에 외부 아이디어를 배척하는 현상을 'Not Invented Here", 즉 'NIH 신드롬'이라고 부른다. (178p)

테슬라의 6대 가치

1. 의사결정, 집행, 실패 수정은 빨라야 한다. (Move fast)

2. 달성하기 어렵고 불가능한 목표에 도전한다. (Do the impossible)

3. 지속적으로 혁신한다. (Constantly innovate)

4. 사물의 근본부터 탐구한다. (Resason from first principles)

5. 오너처럼 생각하여 건강한 비즈니스를 이룬다. (Think like owners)

6. 조직원 모두가 올인한다. (We are all-in) (210p)

MIT 슬론 경영대학원 빌 올렛 교수는 “창업은 팀스포츠이며 3명의 핵심 인물이 필요한데, 비즈니스를 담당하는 허슬러, 기술을 담당하는 해커, 디자인을 담당하는 힙스터이다.”라고 지적한다. (233p)

해커톤은 원래 해답을 파헤친다는 의미의 핵과 마라톤의 합성어이다. 해법을 찾기 위해 끈질기게 고심하고 서로 경쟁도 하는 이벤트를 칭하는 말인데, 한마디로 정의하면 솔루션 컨테스트라고 할 수 있다. 1960년대 MIT 학생들이 솔루션을 개발하는 과정이 마라톤과 유사했기에 이런 이름이 붙었다. 1999년 6월 선마이크로시스템스가 사내 프로그래밍 콘테스트 프로그램을 공식적으로 해커톤이라 칭하면서 이 말이 널리 알려졌다. (234p)

저명한 글로벌 정보기술 연구 및 자문기관 가트너의 협업 및 소프트웨어 부문 VP 제프리 만은 일하는 방식의 혁신, 즉 스마트 워크를 위한 3가지 핵심 요소를 ICT, 인사 제도 그리고 사무 공간이라고 강조했다. (252p)

혁신 문화의 핵심은 “직원들이 똑같은 수준으로 혁신 활동에 전원 참여”하도록 만드는 것이 아니다. 오히려 “아이디어 제안이나 새로운 실험 등 혁신 활동을 하고 싶어하는 직원이 없어서, 또는 상사의 눈치가 보여서 포기하는 일이 없도록” 만드는 것이다. 즉 혁신 활동이라는 필수 과목을 제정하는 게 아니라 뛰어놀고 싶은 사람이 마음껏 놀 운동장을 만들어 주는 것이다. 원하는 직원들은 운동장에서 자유롭게 뛰어놀고, 뛰어놀다 보면 훌륭한 혁신 성과도 만들 수 있다는 믿음이 바로 혁신 문화의 바탕이다. 이런 의미에서 혁신 문화에 접근하는 가장 나쁜 방법은 ‘1인 아이디어 2건 제출’ 같은 획일적 방법론을 적용하는 것이다. (268p)